Das Outsourcing der Fertigung im Sondermaschinenbau f\u00fchrt oft zu Problemen bei der Teileverf\u00fcgbarkeit. Viele Unternehmen verzichten daher auf diesen Schritt bzw. \u201esourcen\u201c wieder \u201ein\u201c. Wie die Konzentration auf die Kernkompetenzen trotzdem funktioniert, zeigt das Fallbeispiel der STEAG HamaTech GmbH.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Die technologische Entwicklung auf dem Markt der Informationsverarbeitung erfordert durch gro\u00dfe Innovationsspr\u00fcnge immer neue Fertigungsprozesse. Erfolgreiche Maschinen- und Anlagenbauer in diesen Branchen arbeiten daher mit sehr kurzen Innovationszyklen und geringer Vorhersagesicherheit. Die Konzentration des Abnehmermarktes der Maschinen und Anlagen auf wenige gro\u00dfe internationale Kunden in \u00dcbersee und Fernost erzeugt zudem einen hohen Anteil kundenspezifischer L\u00f6sungen. Die Bedarfsverl\u00e4ufe sind stark vom Endverbraucherverhalten abh\u00e4ngig und oft (z.B. nach Messen) sehr kurzfristig.<\/p>\n\n\n\n Diese Marktsituation stellt hohe Anforderungen an die Teileverf\u00fcgbarkeit in der Montage der Maschinen- und Anlagenbauer, die selbst mit einer eigenen Fertigung nur schwer zu realisieren sind. Viele Unternehmen l\u00f6sen dieses Problem trotzdem durch das Aufrechterhalten oder Wiederaufbauen (Insourcing) einer eigenen Produktion.<\/p>\n\n\n\n In dieser Beschaffungssituation befindet sich auch die STEAG HamaTech GmbH, Sternenfels. Das Unternehmen steht weltweit an der Spitze der Hersteller von Maschinen f\u00fcr die CD-Belackung (CD-R, CDRW, DVD) und die Produktion von Photomasken. 1994 hat das Unternehmen konsequent den Schritt des Outsourcing aller Fertigungskapazit\u00e4ten gemacht, um sich auf das Kern-Know-how (Proze\u00dftechnik) zu konzentrieren. Damit verbunden hat man die Kostentreiber der Fertigung in ein eigenst\u00e4ndiges Unternehmen umgewandelt.<\/p>\n\n\n\n Durch zunehmenden Unternehmenserfolg gab es Mitte 1997 Probleme bei der Teileverf\u00fcgbarkeit. Dieses Beschaffungsproblem wurde, neben anderen Teilprojekten (z.B. zur Standardisierung), mit der CIM GmbH bearbeitet.<\/p>\n\n\n\n Aufgrund der Anforderungen an die Teilebereitstellung wurde die notwendige Lieferantenstruktur abgeleitet. Entgegen Strategien f\u00fcr die Beschaffung, die die Konzentration auf wenige Lieferanten zur Erzielung von Mengeneffekten zum Ziel hat (z.B. \u201eSingle Sourcing\u201c), wird langfristig auf eine gr\u00f6\u00dfere Anzahl kleiner, hochflexibler und innovativer Anbieter aus der n\u00e4heren Umgebung gesetzt.<\/p>\n\n\n\n Die Vorteile dieser Struktur liegen in der Flexibilit\u00e4t und dem positiven Marktseitenverh\u00e4ltnis zu kleinen Zulieferern. Der Hauptvorteil ist darin begr\u00fcndet, da\u00df die verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten sehr kurzfristig deutlich erh\u00f6ht werden k\u00f6nnen. Kleine Unternehmen erm\u00f6glichen durch flexible Arbeitszeiten kurze Lieferzeiten, so da\u00df \u00c4nderungen am gleichen Tag machbar sind. Beispielsweise wurden \u00fcber die Weihnachts- und Neujahrszeit kurzfristig Anlagen f\u00fcr \u00dcbersee produziert.<\/p>\n\n\n\n Als Grundlage f\u00fcr die sichere Beherrschung der Lieferantenbeziehung wurden, entsprechend einem Lieferantencontrolling, Zielvorgaben erarbeitet, die sich aufgrund der engen Projekttermine stark auf die Termindisziplin des Lieferanten konzentrieren. Diese Richtlinien wurden mit Lieferanten vorab diskutiert und an alle Zulieferer als formulierte Kundenbed\u00fcrfnisse kommuniziert. Sie umfassen in erster Linie die relevanten Schritte der Bestellanbahnung und -abwicklung. Auftragsbest\u00e4tigungen werden beispielsweise in 3 Tagen gefordert, um der Produktion rechtzeitig eine realistische Planung zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n Die Zielerreichung wird durch den Einkauf \u00fcberwacht, um einen objektiven \u00dcberblick \u00fcber die Leistungsf\u00e4higkeit der Zulieferer zu erhalten und zu helfen, diese aufzubauen. Es zeigte sich beispielsweise, da\u00df kleine Zulieferer oft keine eigene EDV zur Auftragsabwicklung haben. F\u00fcr diese wurde ein vereinfachtes Verfahren zur Auftragsbest\u00e4tigung aufgebaut. Zudem wird ihnen w\u00f6chentlich eine Liefer\u00fcbersicht zur Verf\u00fcgung gestellt.<\/p>\n\n\n\n Als Zeitrahmen f\u00fcr die Erf\u00fcllung aller Anforderungen aus den Lieferanten-Richtlinien wurde ein Zeitraum von 9 Monaten gesetzt. Am Ende eines Quartals erh\u00e4lt jeder Lieferant einen Statusbericht mit einer Einstufung in Relation zu den anderen Lieferanten. Dieses Vorgehen wird von den meisten Lieferanten begr\u00fc\u00dft.<\/p>\n\n\n\n Mit diesen und weiteren Ma\u00dfnahmen wurde der Lieferr\u00fcckstand von \u00fcber 50% auf unter 5% gesenkt.<\/p>\n\n\n\n Als weiterer Schritt wird die Aufgabenverteilung im technischen Einkauf auf Basis einer Ressourcenanalyse neu segmentiert. Sachbearbeiter, die bislang repetitive T\u00e4tigkeiten ausf\u00fchrten, werden st\u00e4rker in die Bestellabwicklung und Lieferterminverfolgung integriert, um die Eink\u00e4ufer f\u00fcr strategische Kernaufgaben (Lieferantenbewertung etc.) freizusetzen.<\/p>\n\n\n\n Mit dem Abnehmermarkt wird sich auch die Materialwirtschaft zuk\u00fcnftig mitentwickeln. Zentral bleibt aber die Grundregel der engen partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit ausgew\u00e4hlten Lieferanten.<\/p>\n\n\n\n erschienen in CIMAktuell, Mai 1998<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Thomas Pehl Das Outsourcing der Fertigung im Sondermaschinenbau f\u00fchrt oft zu Problemen bei der Teileverf\u00fcgbarkeit. Viele Unternehmen verzichten daher auf diesen Schritt bzw. \u201esourcen\u201c wieder \u201ein\u201c. Wie die Konzentration auf die Kernkompetenzen trotzdem funktioniert, zeigt das Fallbeispiel der STEAG HamaTech GmbH. 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