Unternehmensstrategien bauen h\u00e4ufig auf Visionen einzelner, unternehmerisch denkender K\u00f6pfe auf. Die Vermittlung dieser Visionen an die Mitarbeiter und die Umsetzung in greifbare und quantifizierbare Ziele geh\u00f6rt zur hohen Kunst der Unternehmensf\u00fchrung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um eine auf die spezifischen Belange des Unternehmens, den Markt und die Branche ausgerichtete Strategie definieren zu k\u00f6nnen, bedarf es zun\u00e4chst einer Antwort auf die Frage: WO STEHE ICH? Hierzu geh\u00f6ren Aussagen \u00fcber die Marktanforderungen bzgl.:<\/p>\n\n\n\n Eine solche Standortbestimmung bildet die Basis zur Definition der zuk\u00fcnftigen Unternehmensausrichtung: WO WILL ICH HIN?<\/p>\n\n\n\n Hat man hierauf eine Antwort gefunden (was sich einfacher anh\u00f6rt, als es tats\u00e4chlich ist), m\u00fcssen aus der Unternehmensstrategie unterschiedliche, strategische Unternehmensziele abgeleitet werden. Hierzu k\u00f6nnen beispielsweise Kostenf\u00fchrerschaft, h\u00f6chste Kundenzufriedenheit oder 0-Fehler-Strategie z\u00e4hlen. Bereits zu diesem Zeitpunkt mu\u00df jedoch die Durchg\u00e4ngigkeit dieser Ziele ber\u00fccksichtigt werden So kann Kostenf\u00fchrerschaft zur 0-Fehler-Strategie passen, aber m\u00f6glicherweise kontraproduktiv zur Erh\u00f6hung der Kundenzufriedenheit sein.<\/p>\n\n\n\n Ziele m\u00fcssen dabei grunds\u00e4tzlich me\u00dfbar sein. Zur Quantifizierung ist es daher notwendig, aus den strategischen Zielen operative Zielvorgaben abzuleiten, die dann wiederum wie im Getriebebau auf die unterschiedlichen Unternehmensbereiche und \u2013hierarchien “untersetzt” werden. Das strategische Ziel \u201eh\u00f6chste Kundenzufriedenheit\u201c implementiert beispielsweise die operativen Zielgr\u00f6\u00dfen (Erh\u00f6hung der) Qualit\u00e4t, (Erh\u00f6hung der) Termintreue und (Reduzierung der) Kosten. Diese Zielgr\u00f6\u00dfen und deren Entwicklung sind dann relativ leicht zu quantifizieren.<\/p>\n\n\n\n Um die gew\u00fcnschte Aussagef\u00e4higkeit erzielen zu k\u00f6nnen, ist die Durchg\u00e4ngigkeit eines solchen Systems erforderlich. Zielvorgaben werden top-down vorgegeben. Die Zielerreichung wird auf unterschiedlichen Unternehmensebenen \u00fcberwacht und kann bottom-up zu Segment-, Werks- oder Unternehmenskennzahlen konsolidiert werden.<\/p>\n\n\n\n Welche Kennzahlen im einzelnen Anwendung finden, mu\u00df unternehmensspezifisch beantwortet werden. Doch gerade weil funktionierende Kennzahlensysteme Top-Down vom Unternehmenserfolg abgeleitet werden, findet sich immer das Muster Quality, Cost und Delivery wieder. Konkret zum Einsatz kommen Kennzahlen aus den Bereichen:<\/p>\n\n\n\n Bei der Vielzahl denkbarer Kennzahlen ist jedoch Vorsicht geboten, keinen Kennzahlenwust ohne jegliche Akzeptanz mit hohem Aufwand zu schaffen. Auch hier gilt: “Weniger ist mehr!”.<\/p>\n\n\n\n In der Praxis hat sich gezeigt, da\u00df ein Industriebetrieb grunds\u00e4tzlich mit folgenden Gr\u00f6\u00dfen gef\u00fchrt werden kann:<\/p>\n\n\n\n Wenn ein Kennzahlensystem nicht auf diese Gr\u00f6\u00dfen zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, dann hat es eine “Macke”. Dann ist es inkonsistent, wenn nicht widerspr\u00fcchlich.<\/p>\n\n\n\n Diese Inkonsistenz wird sp\u00e4testens dann bemerkt, wenn entsprechende Zielvereinbarungen mit F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern getroffen werden sollen. Und entsprechende Anreize f\u00fcr die Zielerreichung ausgelobt werden sollen. Denn ohne Zielvereinbarung macht ein Kennzahlensystem keinen Sinn. Und ohne Anreiz macht eine Zielvereinbarung keinen Sinn. Und an einem Strang wird erst dann gezogen, wenn Anreizsystem und Unternehmenserfolg zum “Win-Win” f\u00fcr Mitarbeiter und Unternehmer f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n Hier schlie\u00dft sich der Kreis: werden die vorgegebenen Ziele erreicht, dient dies der konsequenten Umsetzung der vorgegebenen Unternehmensstrategie. Das operative Gesch\u00e4ft wird zum Selbstl\u00e4ufer.<\/p>\n\n\n\n Thematisiert wurde Produktionscontrolling auch auf dem Seminar \u201eKennzahlengest\u00fctzte Unternehmensf\u00fchrung\u201c, das am 29. September in Windhagen bei Bonn stattfand. Zahlreiche Teilnehmer fanden hier ein praxisorientiertes Forum, auf dem innovative Kennzahlenkonzepte unterschiedlicher Industrieunternehmen vorgestellt wurden. Hierbei unterstrichen die Referenten und das Auditorium die Notwendigkeit und den Nutzen durchg\u00e4ngiger Kennzahlensysteme.<\/p>\n\n\n\n erschienen in CIMAktuell, November 1999<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ingo Laqua Unternehmensstrategien bauen h\u00e4ufig auf Visionen einzelner, unternehmerisch denkender K\u00f6pfe auf. Die Vermittlung dieser Visionen an die Mitarbeiter und die Umsetzung in greifbare und quantifizierbare Ziele geh\u00f6rt zur hohen Kunst der Unternehmensf\u00fchrung. 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