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<\/figure>\n<\/div>\n\n\nDer Grund, warum diese Aufgaben h\u00e4ufig nicht wahrgenommen werden, ist, da\u00df das Tagesgesch\u00e4ft nicht als Selbstl\u00e4ufer organisiert ist und die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung durch allt\u00e4gliche Problemstellungen den Blick f\u00fcr das Wesentliche verliert. Das \u201eWesentliche\u201c ist dabei die Beobachtung bzw. die erfolgreiche Vorhersage der Marktbed\u00fcrfnisse. Um hier erfolgreich zu sein, bedarf es aber neben einem gewissen Ma\u00df an Erfahrung auch umfangreicher Analysen und Trendbeobachtungen, f\u00fcr die ein Teil der Manager keine Zeit hat oder sich einfach keine Zeit nimmt.<\/p>\n\n\n\n
Dieses Ph\u00e4nomen trifft man in der Beratungspraxis leider immer noch allzu h\u00e4ufig an. Ist dann beispielsweise die Aufgabe, eine Produktivit\u00e4t zu messen und zu bewerten, stellt man \u00fcber die klassischen Methoden wie bspw. einer ABC-Analyse, Wahrheiten fest, die entweder den ber\u00fchmten \u201eAha-Effekt\u201c ausl\u00f6sen, oder erst gar nicht geh\u00f6rt werden wollen.<\/p>\n\n\n\n
Nicht selten kommen n\u00e4mlich dabei Tatsachen ans Licht, die dem gesamten Management trotz modernster DV entweder nicht transparent sind oder die bewu\u00dft zur\u00fcckgehalten werden. Hierzu geh\u00f6ren dann u.a.:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- die (im Prinzip grundlose) Fokussierung auf Branchen oder Gesch\u00e4ftsbereiche mit geringen oder negativen Margen,<\/li>\n\n\n\n
- Umsatz- statt Gewinnorientierung,<\/li>\n\n\n\n
- eine Kostenstruktur, die bspw. alleine durch den Overhead gar nicht wettbewerbsf\u00e4hig sein kann oder nur<\/li>\n\n\n\n
- die permanente Einlastung komplexer Auftr\u00e4ge mit geringer St\u00fcckzahl und extrem hohem Bearbeitungsaufwand, ohne da\u00df dies bewu\u00dft f\u00fcr Gro\u00dfkunden in Kauf genommen wird.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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<\/figure>\n<\/div>\n\n\nDas schonungslose Aufdecken solcher Punkte ist in der Regel f\u00fcr den ein oder anderen Manager zwar unangenehm, f\u00fcr den Fortbestand eines Unternehmens aber absolut unerl\u00e4\u00dflich. Um es positiv auszudr\u00fccken: Solche Ergebnisse sind ein willkommener Anla\u00df, um den Blick nach vorne zu richten und \u00fcber Strategie nachzudenken.<\/p>\n\n\n\n
Die Reihenfolge, die ein Unternehmen wirklich weiterbringt, mu\u00df also grunds\u00e4tzlich andersherum sein. Zuerst wird eine Strategie festgelegt (mit welchen Produkten m\u00f6chte ich welche M\u00e4rkte bedienen?). Dies ist vom Tagesgesch\u00e4ft losgel\u00f6st und Aufgabe der Gesch\u00e4ftsleitung, des Marketings und der Produktentwicklung.<\/p>\n\n\n\n
Im zweiten Schritt (wenn man also davon \u00fcberzeugt ist, das Richtige zu tun), kann man mit Hilfe eines Produktivit\u00e4tsprogrammes die Effektivit\u00e4t (mit welchem Aufwand tue ich das Richtige?) des Handelns bewerten und beeinflussen. Diese Aufgabe mu\u00df dann von den operativen Einheiten wahrgenommen werden (Produktion, Auftragsabwicklung) und sollte sich nicht nur auf die Fertigung beziehen, sondern auch administrative und Service-Bereiche einbinden.<\/p>\n\n\n\n
Aber auch die Umsetzung von Ma\u00df-nahmen zur Produktivit\u00e4tssteigerung ist nichts, was von alleine passiert. Zielorientierte Termin- und Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne, die die kontinuierliche Verbesserung anhand von intelligent gew\u00e4hlten Kennzahlen messen, sind in der Praxis effizienter als Goodwill-Bekundungen des mittleren Managements. Man kommt also um ein gewisses Ma\u00df an Professionalit\u00e4t nicht herum.<\/p>\n\n\n\n
Es ist sicherlich befriedigend, nach einer Produktivit\u00e4tsoffensive anhand seiner Kennzahlen festzustellen, da\u00df bspw. die Durchlaufzeit f\u00fcr Teil A um 50% reduziert und gleichzeitig die Kosten um 20% gesenkt werden konnten. Voraussetzung ist aber, da\u00df irgendjemand Teil A auch kaufen m\u00f6chte …<\/p>\n\n\n\n
erschienen in CIMAktuell, Mai 2000<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Ingo Laqua Produktivit\u00e4tsprogramme k\u00f6nnen grundlegende Problemstellungen des Unternehmens bzw. der Unternehmensf\u00fchrung aufdecken. Sie ersetzen aber grunds\u00e4tzlich keine Unternehmensstrategie, wie immer noch von vielen Managern (aus Bequemlichkeit ?) angenommen wird. Kosten und Best\u00e4nde runter, Produktivit\u00e4t und Margen hoch. Welches Unternehmen wird heute nicht von seinem Gesellschafterkreis oder von seiner Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung dazu aufgefordert. Ergebnis solcher Anforderungen sind … Weiterlesen …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":235742854,"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"ept_publikation_autor":"Laqua, Ingo","ept_publikation_erschienen-in":"CIM Aktuell 2000","ept_publikation_jahr":"2000","ept_publikation_thema":"Management","_links_to":"","_links_to_target":""},"ept_publikation_falldatenbank":[],"class_list":["post-4740","ept_publikation","type-ept_publikation","status-publish","hentry"],"acf":[],"mb":[],"mfb_acf":[],"mfb_rest_fields":["title","generateblocks_dynamic_data_disabled","generateblocks_content_has_dynamic_markers","wpml"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation\/4740","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation"}],"about":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/ept_publikation"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/235742854"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4740"}],"wp:term":[{"taxonomy":"ept_publikation_falldatenbank","embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation_falldatenbank?post=4740"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}