![\"\"](\"https:\/\/cim-aachen.de\/wp-content\/uploads\/2024\/04\/balancesdscorecard2.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n<\/strong>Nach Festlegung von Vision und Unternehmensstrategie durch die Gesch\u00e4ftsleitung und den Gesellschafterkreis wissen die Mitarbeiter oft nicht, wie sie die vorgegebenen Ziele umsetzen sollen. Gleichzeitig fehlt es dem Management an geeigneten Kennzahlen, die pr\u00e4ventiv Ansatzpunkte f\u00fcr steuernde Eingriffe aufzeigen. Merkmale der Balanced Scorecard<\/strong> Die einzelnen Kennzahlen sind \u00fcber Ursache-Wirkung-Zusammenh\u00e4nge verkn\u00fcpft und m\u00fcnden alle in einer finanzwirtschaftlichen Kennzahl. Erarbeitung des Werttreiberbaumes<\/strong> <\/strong>Arbeitsschritte des Workshops<\/strong> erschienen in CIMAktuell, Mai 2001<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" G\u00f6tz Marczinski, Manfred Hanke Die Balanced Scorecard bildet ein transparentes Kennzahlenger\u00fcst ab, das dem Entscheider zeigt, welche \u201eStellhebel” auf dem Weg zum Unternehmenserfolg zu bedienen sind. Dabei werden alle ma\u00dfgeblichen Perspektiven ber\u00fccksichtigt und die singul\u00e4re Ausrichtung auf Finanzkennzahlen vermieden. Nach Festlegung von Vision und Unternehmensstrategie durch die Gesch\u00e4ftsleitung und den Gesellschafterkreis wissen die Mitarbeiter oft … Weiterlesen …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":235742854,"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"ept_publikation_autor":"Hanke, Manfred","ept_publikation_erschienen-in":"CIM Aktuell 2001","ept_publikation_jahr":"2001","ept_publikation_thema":"Produktionscontrolling","_links_to":"","_links_to_target":""},"ept_publikation_falldatenbank":[14],"class_list":["post-4660","ept_publikation","type-ept_publikation","status-publish","hentry","ept_publikation_falldatenbank-produktionscontrolling"],"acf":[],"mb":[],"mfb_acf":[],"mfb_rest_fields":["title","generateblocks_dynamic_data_disabled","generateblocks_content_has_dynamic_markers"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation\/4660","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation"}],"about":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/ept_publikation"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/235742854"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4660"}],"wp:term":[{"taxonomy":"ept_publikation_falldatenbank","embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation_falldatenbank?post=4660"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Die Balanced Scorecard ist hier ein geeignetes Medium, um die strategischen Ziele auf die operativen Ebenen zu untersetzen. Und hilft damit dem Management beim strategischen F\u00fchrungsprozess.<\/p>\n\n\n\n
Jedes BSC-System ist unternehmensspezifisch zu entwickeln. Alle f\u00fcr den Erfolg des jeweiligen Unternehmens wichtigen Faktoren werden in vier Perspektiven abgebildet. Die Perspektiven beinhalten die strategischen Ziele in Bezug auf :<\/p>\n\n\n\n\n
Konkret hei\u00dft die Anwendung der Balanced Scorecard:<\/p>\n\n\n\n\n
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Vor diesem Hintergrund erarbeitet und implementiert die CIM GmbH ein praktikables Kennzahlenger\u00fcst von Steuer-und Messgr\u00f6\u00dfen in Form eines Werttreiberbaumes, der zu den vorgegebenen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter alle ma\u00dfgeblichen Leistungstreiber abbildet.
Dies erfolgt unter Einbeziehung der Mitarbeiter, um Akzeptanz und Praktikabilit\u00e4t im Tagesgesch\u00e4ft nicht zu gef\u00e4hrden. Die Projektingenieure der CIM GmbH f\u00fchren und moderieren die internen Workshops und \u00fcbernehmen die Aufbereitung und Umsetzung der Ergebnisse.
Je nach Unternehmensgr\u00f6\u00dfe erfolgt vorbereitend eine Segmentierung der Teilnehmer in abteilungs- bzw. funktionsspezifische Gruppen, die \u00fcber weitgehend gleiche Aufgabenprofile oder eine gleiche funktionale Ausrichtung verf\u00fcgen. Dies gew\u00e4hrleistet in den Workshops einen zielf\u00fchrenden Konsens hinsichtlich der zu erarbeitenden Zielbilder und Kenngr\u00f6\u00dfen.<\/p>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/cim-aachen.de\/wp-content\/uploads\/2024\/04\/balancesdscorecard3.jpg\")
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Die vorgegebenen Unternehmensziele und strategischen Kenngr\u00f6\u00dfen sind Ausgangs- und Arbeitsbasis beim Start der einzelnen Workshops. Im Abgleich mit der Unternehmensstrategie wird die \u201eVision” des Teilbereiches formuliert, aus der Unterziele abgeleitet werden.
Diese sind meist noch nicht direkt messbar. Zum Aufbrechen der Komplexit\u00e4t und Strukturierung werden diese Unterziele groben Clustern zugeordnet. Diese Cluster (z.B. Mitarbeiter oder Kompetenz bzw. Technologieposition) orientieren sich idealerweise schon an den Perspektiven der Balanced Scorecard.
Abschlie\u00dfend werden operationalisierbare Zielgr\u00f6\u00dfen und Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die einzelnen Teil- oder Unterziele diskutiert und entworfen und im Werttreiberbaum verkn\u00fcpft. Die Kenngr\u00f6\u00dfen m\u00fcssen dabei durch die verantwortende Abteilung voll beeinflussbar und steuerbar sein. Im Ergebnis entsteht ein System von Zielen, hinterlegten Messgr\u00f6\u00dfen sowie entsprechenden Ma\u00dfnahmenpaketen
Trotz seiner scheinbaren Komplexit\u00e4t ist das Kennzahlenger\u00fcst durch entsprechende Visualisierung darstell- und beherrschbar. Bei konsistentem Aufbau kann bei Zielabweichung einer Erfolgsgr\u00f6\u00dfe \u00fcber den Werttreiberbaum der verursachende Leistungstreiber identifiziert werden.<\/p>\n\n\n\n