{"id":4557,"date":"2004-04-30T11:21:00","date_gmt":"2004-04-30T09:21:00","guid":{"rendered":"https:\/\/cim-aachen.de\/?post_type=ept_publikation&p=4557"},"modified":"2024-04-30T11:23:53","modified_gmt":"2024-04-30T09:23:53","slug":"von-der-theorie-in-die-praxis-den-wertstrom-in-der-produktion-optimieren","status":"publish","type":"ept_publikation","link":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/publikationen\/von-der-theorie-in-die-praxis-den-wertstrom-in-der-produktion-optimieren\/","title":{"rendered":"Von der Theorie in die Praxis – Den Wertstrom in der Produktion optimieren"},"content":{"rendered":"\n

Thomas Pehl, Projektleiter der CIMAachen<\/em><\/h3>\n\n\n\n

Der amerikanische Forscher Mike Rother hat eine Antwort auf die bislang geringen Implementierungserfolge des Lean Managements entwickelt. Das so genannte Value Stream Design ist eine klar strukturierte Vorgehensweise, die systematisches \u201eSehen Lernen” erm\u00f6glicht. Trotz der sehr pragmatischen Beschreibung der Vorgehensweise in der Literatur ist jedoch die unternehmensspezifische Umsetzung selbst zu erarbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Die Anwendung von Value Stream Design kann der direkte Einstieg in ein unternehmensspezifisches und strukturiertes Produktionssystem werden. Dies wird unter anderem am Beispiel des Automobilzulieferers Helbako GmbH deutlich. Das Unternehmen entwickelt und liefert Elektronikkomponenten in kleinen und mittleren Serien.
Zur Zeit werden ca. 50 Produkte und Varianten mit St\u00fcckzahlen von wenigen Dutzend bis zu mehreren Tausend je Lieferabruf in drei verketteten Fertigungsbereichen hergestellt. Diese durchlaufen in unterschiedlichen Reihenfolgen sowohl automatische als auch manuelle Best\u00fcckungslinien mit zwischengelagerten Teststationen und Pr\u00fcfstationen.<\/p>\n\n\n

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Problem der Unteilbarkeit<\/strong>
Diese Randbedingungen lassen sich auch als Problem der Unteilbarkeit im Mittelstand verallgemeinern. Es \u00e4u\u00dfert sich sowohl in der gemeinsamen Nutzung von kapitalintensiven Anlagen \u00fcber die gesamte Prozesskette, als auch in dem weiten Spektrum an Varianten und Bedarfsmengen, die durch die Fertigung geschleust werden m\u00fcssen. Gemeinsam genutzte Ressourcen sind dabei nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Werden diese Besonderheiten bei der Formulierung des Zieles verdr\u00e4ngt, ist es h\u00f6chst wahrscheinlich, dass man sich nach ersten Analyseerfolgen verheddert. So zeigt die Erfahrung der CIMAachen<\/em>, dass die f\u00fcr den pragmatischen Einstieg sinnvolle Beschr\u00e4nkung auf eine ausgew\u00e4hlte Produktgruppe das eigentliche Problem ist. Entgegen der reinen Lehre hat Helbako deswegen bereits im ersten Schritt, dem Value Stream Mapping, das gesamte Produktspektrum in die Untersuchung mit einbezogen. Eine Segmentierung kam nicht in Frage.
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Davon ausgehend ist Helbako entsprechend der bekannten Methode des Value Stream Design weiter vorgegangen. Externe Unterst\u00fctzung ist von den Experten der CIMAachen<\/em> in mehreren Workshops und einer Skalierungsrechnung eingebracht worden (Bild 1). In einem eint\u00e4gigen Impuls-Workshop wurde eine Einf\u00fchrung in die Elemente des Lean Management gegeben und durch Value Stream Mapping daraufhin gemeinsam mit den leitenden Mitarbeitern der Fertigung der Informations- und Materialfluss sowie alle bestandsrelevaten Parameter erfasst.<\/p>\n\n\n\n

Nach der Vervollst\u00e4ndigung dieser Parameter wurde in einem zweiten Workshop gemeinsam der Zielzustand entwickelt. Dazu wurden, ausgehend vom Kundenbedarf, zuerst weitestgehend die bereits in der Vergangenheit errichteten Kurse (= Fertigungszellen), in denen das Material im One-Piece-Flow bzw. One-Tray-Flow flie\u00dft, eingeplant (Bild 2). An der Schnittstelle der unterschiedlichen Fertigungsmethoden automatische Best\u00fcckung zu manuelle Best\u00fcckung wird das bestehende Zwischenlager zu einem so genannten Supermarktlager entwickelt. Die dadurch entstehenden Fertigungsbereiche werden k\u00fcnftig \u00fcber Kanban-Karten in Form einer Zugsteuerung gesteuert, die fast ausschlie\u00dflich durch eine Kundenentnahme ausgel\u00f6st werden. Neben der laufenden Reduzierung der Fertigungsmengen lassen sich dadurch nun beide Bereiche auch in den Losgr\u00f6\u00dfen entkoppelt steuern.<\/p>\n\n\n\n

Die Ressourcen skalieren<\/strong>
Nach diesem gemeinsamen Entwurf war eine weitere Besonderheit zu beachten. Weil die gesamte Produktpalette im Untersuchungsumfang war, wurde die klare Skalierung der Ressourcen rechnerunterst\u00fctzt durchgef\u00fchrt. Die Software dazu ist Bestandteil des Methodenbaukastens der CIMAachen<\/em>. Die Skalierung beginnt bei der Produktstruktur, umfasst die Ermittlung der f\u00fcr R\u00fcstvorg\u00e4nge verf\u00fcgbaren Zeit und endet mit dem Produktionsraster \u201eJetil” (jedes Teil im Intervall). F\u00fcr die Skalierungsrechnungen je Szenario wurden \u00fcber die Bestimmung der verf\u00fcgbaren R\u00fcstm\u00f6glichkeiten je Produktgruppe und ABC-Klassifikation Mindestlosgr\u00f6\u00dfen bestimmt, die direkt die Best\u00e4nde im Umlauf und den Lagerstufen definieren. Lean Production kommt n\u00e4mlich nicht ganz ohne Best\u00e4nde aus, nur sind diese sowohl in Lagerort als auch in der H\u00f6he fest definiert und es ist sichergestellt, dass dieses Niveau nicht \u00fcberschritten wird.<\/p>\n\n\n\n

Mit dem Rechenmodell k\u00f6nnen dann unterschiedliche Zielszenarien hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Durchlaufzeiten und Best\u00e4nde bewertet werden. Sehr wertvoll ist dabei die M\u00f6glichkeit, mit einer Sensitivit\u00e4tsanalyse die Produktivit\u00e4tshebel zu quantifizieren. Dazu geh\u00f6rt beispielsweise die Erkenntnis, dass jeder Prozentpunkt Produktivit\u00e4tsgewinn, der nicht zwingend zur Deckung des Kundenbedarfes ben\u00f6tigt wird, immer zur Steigerung der R\u00fcstflexibilit\u00e4t, nicht zur \u00dcberproduktion genutzt werden muss.<\/p>\n\n\n

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Schwachstellen aufdecken<\/strong>
Bei dieser Vorgehensweise werden die Schwachstellen im Wertstrom gnadenlos aufgedeckt und schrittweise die notwendigen Projekte eingeleitet. Aus der Sensitivit\u00e4tsanalyse l\u00e4sst sich der notwendige Umsetzungsgrad ableiten, denn nicht immer m\u00fcssen 100 Prozent erzielt werden.<\/p>\n\n\n\n

Bei der Umsetzung des entworfenen Zielbildes sind jedoch weitere wichtige Randbedingungen zu ber\u00fccksichtigen. So m\u00fcssen durch die Minimierung der Losgr\u00f6\u00dfen zur Reduzierung der Umlaufbest\u00e4nde und zur Steigerung der Flexibilit\u00e4t die verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten der Fertigungseinheiten f\u00fcr R\u00fcsten durch ein Zellendesign abgestimmt werden. Die ebenfalls resultierende Steigerung der Frequenz der Auslagerungen ist durch eine exakte Bestimmung der verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten in Lager und Bereitstellung sowie in den vorhandenen Betriebsmitteln zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n\n\n\n

Die ganzheitliche Betrachtung macht ebenfalls deutlich, dass zum Zielszenario die Fehlteilquote gegen Null gehen muss, da diese direkt zum Produktionsstillstand f\u00fchren k\u00f6nnen. Daher m\u00fcssen entsprechende Ma\u00dfnahmen auch im Bereich Beschaffung synchronisiert werden. Entsprechend ist, durch die L\u00f6sung von der Fertigung auf Kundenauftrag hin zu \u201eAuff\u00fcllauftr\u00e4gen”, die Dispositionslogik abzustimmen.<\/p>\n\n\n\n

Weiterhin sind die bisherige Form der Kalkulation und das bestehende Produkti-onscontrolling zu ber\u00fccksichtigen, z.B. die Definition von Produktivit\u00e4tszahlen. Bei der schrittweisen L\u00f6sung von Fertigungsauftr\u00e4gen in Losen hin zum One-Piece-Flow ist die notwendige Chargenverfolgung auf ihre Flie\u00dff\u00e4higkeit zu \u00fcberpr\u00fcfen. Flankierend muss ein solches Projekt ebenfalls IT-technisch begleitet werden. Durch die horizontale Segmentierung sind dabei gegebenenfalls St\u00fccklisten und Arbeitspl\u00e4ne anzupassen.<\/p>\n\n\n\n

Schlussbetrachtung<\/strong>
Bei einer auf Einzelaspekte oder -prozesse fokussierten Betrachtung ohne Ber\u00fccksichtigung der gesamten Prozesskette und ihrer Randbedingungen treten Suboptima auf. Diese verschiedenen Aspekte werden mit den Ergebnissen des Value Stream Designs priorisiert und konzertiert zu einem Gesamtsystem zusammengef\u00fchrt. Damit ist Value Stream Design der schrittweise Einstieg in ein am Kundennutzen ausgerichtetes unternehmensspezifisches Produktionssystem, dass das Zusammenspiel aller Elemente der Wertsch\u00f6pfung optimiert.<\/p>\n\n\n\n

erschienen in DER BETRIEBSLEITER, 7-8\/2004<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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