{"id":4533,"date":"2004-04-30T11:07:00","date_gmt":"2004-04-30T09:07:00","guid":{"rendered":"https:\/\/cim-aachen.de\/?post_type=ept_publikation&p=4533"},"modified":"2024-04-30T11:09:00","modified_gmt":"2024-04-30T09:09:00","slug":"der-umgang-mit-dem-problem-der-unteilbarkeit","status":"publish","type":"ept_publikation","link":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/publikationen\/der-umgang-mit-dem-problem-der-unteilbarkeit\/","title":{"rendered":"Der Umgang mit dem Problem der Unteilbarkeit"},"content":{"rendered":"\n

Dr. G\u00f6tz Marczinski, Matthias M\u00fcller<\/h3>\n\n\n\n

Verschwendung zu eliminieren hei\u00dft f\u00fcr mittelst\u00e4ndische Unternehmen ein weites Spektrum an Produkten, Varianten und Bedarfsmengen zum Flie\u00dfen zu bringen<\/p>\n\n\n

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<\/strong>Sehen lernen” verspricht und h\u00e4lt die Methode \u201eValue Stream Design”, die Mike Rother und andere als Antwort auf fehlende Implementierungserfolge des Lean Managements entwickelt haben. Eine Antwort auf das Problem der Unteilbarkeit muss man sich aber selbst erarbeiten, um die Methode im Mittelstand anzuwenden, wie am Beispiel der CeramTec AG deutlich wird.<\/p>\n\n\n\n

Die CeramTec AG, SPK Cutting Tool Division, Ebersbach, stellt mit etwa 280 Mitarbeitern weltweit Werkzeuge f\u00fcr die Zerspanung mit geometrisch bestimmter Schneide aus Keramik her . Das Produktspektrum umfasst \u00fcberwiegend Wendeschneidplatten zur Bearbeitung von Gusswerkstoffen und geh\u00e4rtetem Stahl sowie die entsprechenden Werkzeughalter f\u00fcr die Dreh- und Fr\u00e4sbearbeitung. Allein im Bereich der Schneidplatten werden nahezu 9000 Artikel in St\u00fcckzahlen von 1 bis 5000 nachgefragt. Diesen Herausforderungen ist CeramTec einerseits durch die Entkopplung der Produktion von der Produktbereitstellung \u00fcber ein dynamisches Fertigwarenlager begegnet. Andererseits wird durch einen m\u00f6glichst sp\u00e4ten Bezugspunkt vom Kundenauftrag zum Fertigungsauftrag die kundeninduzierte Komplexit\u00e4t nach M\u00f6glichkeit aus der Fertigung rausgehalten. So erfolgt das Pressen und Sintern von Rohlingtypen kundenauftragsneutral, und die sogenannte Hartbearbeitung (Plan- und Umfangsschleifen) liefert an ein Rohlinglager. Aus diesem Lager bedient sich die Endbearbeitung, um kundenspezifische Artikel herzustellen.<\/p>\n\n\n

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Entsprechend des Markterfolgs der CeramTec-Produkte wurden in diesem Jahr Erweiterungsinvestitionen durchgef\u00fchrt. Hierbei geht es insbesondere um automatisierte Maschinen, die bisher manuelle Arbeitsg\u00e4nge maschinell durchf\u00fchren. Damit bietet sich die M\u00f6glichkeit, eine so genannte \u201eRenner-Linie” f\u00fcr A-Produkte ablauforganisatorisch von den \u00fcbrigen Fertigungsbereichen zu trennen. Allerdings ist diese Segmentierung durch die kapitalintensiven Sinter\u00f6fen auf die Hartbearbeitung beschr\u00e4nkt. Gegen kundenseitige Segmentierung spricht das Argument, dass der Kunde die A-Artikel nur deswegen kauft, weil er die C-Artikel mit der gleichen Reak-tionsgeschwindigkeit bekommt (Bild 1). Diese Randbedingungen lassen sich am Problem der Unteilbarkeit im Mittelstand verallgemei-nern. Es \u00e4u\u00dfert sich zum einen in der gemeinsamen Nutzung von wenigen kapitalintensiven Anlagen durch alle Produkte, zum anderen in dem weiten Spektrum an Varianten und Bed\u00e4rfsmengen. Werden diese Besonderheiten beim \u201eValue Stream Design” im Mittelstand verdr\u00e4ngt, ist es h\u00f6chst wahrscheinlich, dass man sich nach ersten Analyseerfolgen \u201eim Gestr\u00fcpp verheddert” beziehungsweise die \u00dcberleitung in die Praxis nicht findet. So zeigt die Erfahrung der CIM GmbH Aachen, dass die f\u00fcr einen ersten pragmatischen Einstieg sinnvolle Beschr\u00e4nkung auf eine ausgew\u00e4hlte Produktgruppe oder Fertigungssegmente das Problem ist. Entgegen der reinen Lehre hat die CeramTec AG deswegen bereits im ersten Schritt, dem \u201eValue Stream Mapping”, das gesamte Produktspektrum in die Untersuchung mit einbezogen.<\/p>\n\n\n\n

Ausgehend vom gesamten Produktspektrum ist die CeramTec AG dann entsprechend der Methode des \u201eValue Stream Design” vorgegangen, in der durch eine einfache Darstellungsform (Value Stream Mapping) innerhalb kurzer Zeit alle bestandsrelevanten Daten sowie der Informations- und Materialfluss erfasst wurden. Nach dem gemeinsamen Entwurf alternativer Sollzust\u00e4nde ist eine weitere Besonderheit zu beachten. Weil die gesamte Produktpalette im Untersuchungsumfang war, ist die klare Skalierung der Ressourcen rechnerunterst\u00fctzt durchgef\u00fchrt worden. Die Software dazu ist Bestandteil des Methodenbaukastens der CIMAachen<\/em>. Die Skalierung beginnt bei der Produktstruktur (Wo im Prozess entstehen die Varianten?), umfasst die Ermittlung der f\u00fcr R\u00fcstvorg\u00e4nge verf\u00fcgbaren Zeit und endet mit dem Produktionsraster \u201eJetil” (jedes Teil im Intervall).<\/p>\n\n\n

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F\u00fcr die Skalierungsrechnungen je Zielszenario wurden \u00fcber die Bestimmung der verf\u00fcgbaren R\u00fcstm\u00f6glichkeiten je Produktgruppe und ABC-Klassifikation Mindestlosgr\u00f6\u00dfen bestimmt, die direkt die minimalen Best\u00e4nde im Umlauf und den Lagerstufen – beispielsweise in sogenannten Kanban-L\u00e4ger – definieren. Lean Production kommt nicht ganz ohne Best\u00e4nde aus, nur sind diese in Lagerort und H\u00f6he fest definiert und es ist organisatorisch sichergestellt, dass dieses Niveau nicht \u00fcberschritten wird. Mit dieser Skalierungsrechnung l\u00e4sst sich eine Sensitivit\u00e4tsanalyse (Bild 2) durchf\u00fchren. Sie beantwortet die Fragen, mit welchen Ma\u00dfnahmen an welchem Ort der Prozesskette welcher Produktivit\u00e4tsgewinn im Wertstrom in welcher H\u00f6he zu erzielen ist.
Im n\u00e4chsten Schritt werden logische Reihenfolgen und Zusammenh\u00e4nge zwischen den notwendigen Einzelma\u00dfnahmen gebildet. Auch laufende Projekte zur Produktivit\u00e4tsoptimierung werden auf Basis dieser Sensitivit\u00e4tsanalyse auf ihren Anteil an der Zielerreichung bewertet. So wurde die bereits bei der CeramTec AG laufende Bildung von Fertigungszellen nach dem Prinzip des One-piece-flow in das Gesamtkonzept integriert. Denn bei der Umsetzung eines Ma\u00dfnahmenplans trifft man wieder auf das Problem der Unteilbarkeit. Die zur Realisierung des Zielbildes notwendigen personellen Kapazit\u00e4ten sind im Allgemeinen in mittelst\u00e4ndischen Unternehmen limitiert. Und auch die Investitionsh\u00f6hen und -reihenfolgen sind oft nur in einem engen Korridor realisierbar. Die zur Erreichung des Zielzustandes notwendigen Ma\u00dfnahmen m\u00fcssen also nach ihrem Beitrag zur Zielerreichung priorisiert und in eine Reihenfolge gebracht werden (Stufenplan). In der logischen Reihenfolge – erst stabilisieren, dann optimieren – wird dann im ersten Schritt die heutige Bestandssituation in einen definierten Zustand \u00fcberf\u00fchrt. F\u00fcr die CeramTec AG ergab sich so ein Zielszenario, mit dem jeder Kundenwunsch innerhalb von 24 Stunden zu erf\u00fcllen war. Dazu kommt ein Potenzial der Reduzierung von Fertigwaren- und Umlauf-best\u00e4nden um bis zu 30% bei einer gleichzeitigen Reduzierung der Durchlaufzeit von heute \u00fcber 18 Tagen auf ein bis sechs Tage. Die ganzheitliche Betrachtung machte aber unter anderem klar, dass zu diesem Zielszenario die vorhergesagte Verf\u00fcgbarkeit (Stichwort Prozesssicherheit) der Engpasskapazit\u00e4ten gegen 100% gehen muss. Denn das System wird anf\u00e4llig f\u00fcr Fehlteile, die direkt zum Produktionsstillstand f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Im konkreten Fall sind gesonderte Sicherheitsbest\u00e4nde vorgesehen, um Einfahrrisiken der neuen Technologien abfedern zu k\u00f6nnen. Diese wechselseitige Abh\u00e4ngigkeit des \u201eValue Stream Design” mit dem Einf\u00fchren neuer Technologien zeigt deutlich, dass bei der auf Einzelaspekte fokussierten Betrachtung Zielkonflikte auftreten k\u00f6nnen. Diese verschiedenen Aspekte k\u00f6nnen mit den Ergebnissen des \u201eValue Stream Design” priorisiert werden und konzertiert zu einem Gesamtsystem zusammengef\u00fchrt werden. Es entsteht ein am Kundennutzen ausgerichtetes Produktionssystem.<\/p>\n\n\n\n

Fazit:<\/p>\n\n\n\n