{"id":4493,"date":"2005-04-30T10:42:00","date_gmt":"2005-04-30T08:42:00","guid":{"rendered":"https:\/\/cim-aachen.de\/?post_type=ept_publikation&p=4493"},"modified":"2024-11-25T15:31:36","modified_gmt":"2024-11-25T14:31:36","slug":"lean-administration-mehr-effizienz-fuer-interne-prozesse","status":"publish","type":"ept_publikation","link":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/publikationen\/lean-administration-mehr-effizienz-fuer-interne-prozesse\/","title":{"rendered":"Lean Administration – mehr Effizienz f\u00fcr interne Prozesse"},"content":{"rendered":"\n

Ingo Laqua, CIM GmbH Aachen<\/h3>\n\n\n\n

Wettbewerbsf\u00e4hige Kostenstrukturen waren f\u00fcr viele Unternehmen zuletzt Anlass, mit ausgefeilten Kennzahlensystemen ihre Produktionsressourcen zu optimieren. Heute sitzt der Speck in administrativen Bereichen. Die Definition der administrativen Prozessketten und die Festlegung, welche Produkte dort erzeugt werden, sind wichtige Voraussetzungen f\u00fcr die Identifizierung von Verschwendung. Die Methoden des Lean Management beseitigen diese Verschwendung und erh\u00f6hen nachhaltig die Effizienz interner Prozesse.<\/p>\n\n\n\n

Administrative Prozesse im Industriebetrieb<\/strong>
Wer die Verschwendung in seinen administrativen Unternehmensprozessen identifizieren will, muss sich zun\u00e4chst ein Bild davon machen, welche Prozesse vorhanden und welche T\u00e4tigkeiten davon wertsch\u00f6pfend oder unwirtschaftlich sind. (Bild 1)<\/p>\n\n\n

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\"\"\/<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Die Definition der Wertsch\u00f6pfung als Wertsch\u00e4tzung durch den Kunden hilft zu erkennen, wof\u00fcr der externe Kunde bereit ist, zu zahlen. Den Kunden interessiert lediglich das Ergebnis der Bem\u00fchungen; und das sind Qualit\u00e4t, Kosten und Termintreue. Dies gilt sowohl f\u00fcr das physische Produkt selbst als auch f\u00fcr dessen einwandfreie Entwicklung oder eine belastbare Auftragsbest\u00e4tigung. Zu den wertsch\u00f6pfende Prozessketten, die unmittelbar f\u00fcr die Produkterstellung im Unternehmen notwendig sind, geh\u00f6ren somit:<\/p>\n\n\n\n

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  • Angebotserstellung (Demand-to-Order),<\/li>\n\n\n\n
  • Beschaffung (Purchase-to-Pay),<\/li>\n\n\n\n
  • Auftragsabwicklung (Order-to-Cash),<\/li>\n\n\n\n
  • Entwicklung (Concept-to-Launch).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Nicht unmittelbar wertsch\u00f6pfend sind Prozesse und T\u00e4tigkeiten, die prim\u00e4r der internen Steuerung dienen und f\u00fcr den Kunden keinen unmittelbaren Mehrwert besitzen. Hierzu geh\u00f6ren beispielsweise:<\/p>\n\n\n\n

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    • Qualit\u00e4tsmanagement (QM),<\/li>\n\n\n\n
    • Human Resources (HR),<\/li>\n\n\n\n
    • produktionsnahe St\u00fctzprozesse
      (z.B. Fertigungsplanung, Instandhaltung, Werkzeugbau und Arbeitsvorbereitung) sowie<\/li>\n\n\n\n
    • Controlling.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Der Effizienz der internen Prozessketten kommt in vielen Unternehmen zunehmend eine hohe und kostenwirksame Bedeutung zu. Der Grund hierf\u00fcr ist, dass nach dem Aufr\u00e4umen der Produktion heute hohe Gemeinkostenzuschl\u00e4ge und V&V-Kosten (Vertrieb und Verwaltung) das Preisniveau negativ beeinflussen.<\/p>\n\n\n\n

      Die Notwendigkeit f\u00fcr die Effizienz administrativer Prozesse l\u00e4sst sich am besten am Beispiel des Forderungsmanagements aufzeigen. In Zeiten sinkender Zahlungsmoral ist es wichtig, Forderungen fr\u00fchzeitig zu stellen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine z\u00fcgige Auftragsabwicklung, wie sie beispielsweise von DELL mit dem Build-to-Order-Prinzip betrieben wird. Die Gesch\u00e4ftsidee beruht darauf, dass auf Grund kurzer Durchlaufzeiten die Dauer f\u00fcr den Zahlungseingang durch den Kunden unter dem Zahlungsziel f\u00fcr die Lieferanten liegt. Mit der Unternehmensgr\u00f6\u00dfe Umlaufkapitalproduktivit\u00e4t l\u00e4sst sich somit die Effizienz der Administrationsprozesse Purchase-to-Pay und Order-to-cash bewerten.<\/p>\n\n\n\n

      Den “normalen Mittelst\u00e4ndler” betrifft in diesem Zusammenhang h\u00e4ufig ein weiteres Problem: Die Forderungen k\u00f6nnen zum Teil erst nach kompletter Lieferung gestellt werden, zu der beispielsweise. auch eine vollst\u00e4ndige Dokumentation geh\u00f6rt. In der Praxis hei\u00dft das dann, dass die Ware schon l\u00e4ngst an den Kunden ausgeliefert wurde, aber auf Grund mangelnder Dokumente noch keine Teil- bzw. Abschlussrechnung gestellt werden kann. Dem Forderungsmanagement kommt demzufolge in einigen Branchen (z.B. Anlagenbau) eine wesentlich h\u00f6here Bedeutung zu als die Mitarbeiterproduktivit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

      Die Produkte interner Prozesse<\/strong>
      Die Kernprobleme interner Prozesse sind h\u00e4ufig die mangelnde Transparenz und die geringe M\u00f6glichkeit, die Effizienz dieser Prozesse messbar zu machen. Dies f\u00e4ngt bei der Frage nach dem Produkt an. Was ist das Produkt einer Auftragsabwicklung? Wie lange dauert seine Erzeugung und wie lange d\u00fcrfte es eigentlich dauern?<\/p>\n\n\n\n

      Die Produktdefinition ist aber wesentlicher Bestandteil, wenn es darum geht, Prozesse zu verschlanken. Denn alles, was nicht der Produkterstellung zutr\u00e4glich ist, muss zun\u00e4chst als Verschwendung betrachtet werden. So ist zum Beispiel das Produkt der Abteilung Auftragsabwicklung eine Auftragsbest\u00e4tigung. Auf die Fragen, wie lange der Bereich daf\u00fcr braucht, wie viele Auftragsbest\u00e4tigungen geschrieben werden und welcher Ressourcenbedarf daf\u00fcr erforderlich ist, haben nur die Wenigsten eine plausible Antwort. Und dabei ist die Frage nach der verbleibenden Zeit noch gar nicht gestellt.<\/p>\n\n\n\n

      Ein Produkt ist also ein abgeschlossenes Arbeitsergebnis, das von einer nachgelagerten Stelle (externer oder interner Kunde) ben\u00f6tigt wird. Weitere Beispiele f\u00fcr Produkte in der Verwaltung sind Angebote, Zeichnungen oder auch Rechnungen (Debitoren bzw. Kreditoren). Entsprechend der zuvor aufgef\u00fchrten Prozessdefinition geh\u00f6ren zu den Produkten der Verwaltung aber auch der Papierkram f\u00fcr das Management (z.B. Reporting oder Controlling) und die Verwaltung der Mitarbeiter (z.B. Lohnbuchhaltung und Reisekosten) und vertragliche bzw. gesetzliche Dokumentations- und Berichtspflichten (z.B. Pr\u00fcfzeugnisse, Bedienungsanleitung, Quartals- und Jahresabschluss).<\/p>\n\n\n\n

      Methoden zur Gestaltung schlanker Prozesse<\/strong>
      Das klare Bild \u00fcber die internen Prozesse (vorzugsweise auf Basis einer Prozesslandkarte) und \u00fcber die generierten Produkte ist somit wesentlicher Bestandteil, um Verschwendung zu identifizieren und diese Prozesse zu optimieren. Unrentable administrative Prozesse sind beispielsweise Warten auf Informationen, zu viele und ineffiziente Besprechungen, unn\u00f6tige E-Mail-Fluten, hohe Reibungsverluste auf Grund unzureichender Kommunikation oder einfach nur hohe Suchaufw\u00e4nde.<\/p>\n\n\n\n

      Um eine Administration \u00f6konomisch auszurichten, ergibt sich in der Praxis eine Zwangsreihenfolge. In Analogie zur Lean Production wird dabei nach der Beseitigung struktureller Probleme zun\u00e4chst aufger\u00e4umt und standardisiert. Hieraus lassen sich bereits deutliche Erfolge erzielen. Die organisatorische Verbesserung und der gezielte Ma\u00dfnahmeneinsatz erfolgen dann, wenn einzelne Prozesse zu optimieren sind. Abschlie\u00dfend gilt es, festzulegen, wie diese Prozesse ideal ausgetaktet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

      Beseitigung struktureller Probleme<\/strong>
      Bevor ein Programm zur Lean Administration ins Leben gerufen wird, stellt sich f\u00fcr ein Unternehmen die Frage, ob die vorhandenen Probleme einen strukturellen Charakter besitzen, der zun\u00e4chst ggf. mit anderen Methoden angegangen werden sollte. Dazu geh\u00f6ren zum Beispiel eine zu geringe Wertsch\u00f6pfung oder ineffiziente, verteilte Werksstrukturen.<\/p>\n\n\n\n

      Des Weiteren entstehen strukturellen Problemen, wenn ganze Prozesse von vornherein aus strategischen (nicht zur Kernkompetenz geh\u00f6rend) oder betriebswirtschaftlichen Aspekten (Kostensenkung und – variablisierung) zur Disposition stehen. Eine Produktions- oder Distributionslogistik ist beispielsweise ebenso daf\u00fcr pr\u00e4destiniert, extern betrieben zu werden, wie z.B. eine Lohnbuchhaltung.<\/p>\n\n\n\n

      Ein weiterer Aspekt f\u00fcr strukturelle Probleme ist die Produktstruktur. Eine komplexe Sortimentsstruktur ist in vielen Unternehmen ein Hauptanlass f\u00fcr ineffiziente Prozesse. Neben den bekannten Aspekten, dass nicht festgelegte Artikelstandards, eine fehlende Baugruppensystematik und ein Fertigwaren- Bauchladen zu h\u00f6heren Best\u00e4nden und kleineren Losgr\u00f6\u00dfen in der Produktion f\u00fchren, werden hierdurch auch h\u00f6here Prozessaufw\u00e4nde im Einkauf, in der Arbeitsvorbereitung und in der Lagerverwaltung erzeugt.<\/p>\n\n\n\n

      Wer sich also nicht gerade als Nischenanbieter f\u00fcr Exoten am Markt positioniert hat, sollte vor der Einf\u00fchrung einer schlanken Administration mit einer bereinigten Sortimentsund Produktstruktur den Grundstein f\u00fcr effiziente Abl\u00e4ufe schaffen. (Bild 2)<\/p>\n\n\n

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      \"\"\/<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

      Prozessanalyse<\/strong>
      Ausgangsbasis zur Bewertung von Ineffizienzen ist immer das Mengenger\u00fcst, das in einem Prozess gehandhabt werden muss. Im Vertrieb sind dies beispielsweise Preisanfragen, Angebote, Auftragsbest\u00e4tigungen etc., die von einer Organisationseinheit in einem bestimmten Zeitraum abgewickelt werden m\u00fcssen. Dieses Mengenger\u00fcst wird dabei in das Verh\u00e4ltnis zu den Mitarbeitern gesetzt, die zur Bearbeitung des Mengenger\u00fcsts eingesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n

      Eine prozessorientierte Betrachtung zeigt h\u00e4ufig erst den wahren Aufwand, der hinter einem solchen Prozess steht, da viele prozessrelevante T\u00e4tigkeiten von anderen Organisationsbereichen wahrgenommen werden, die nicht origin\u00e4r mit der Bearbeitung dieser Aufgabe beauftragt sind. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, dass in der Abteilung Produktionsplanung des Unternehmens acht Mitarbeiter arbeiten, \u00fcber den Gesamtprozess, mit Vertriebsinnendienst, Produktionsplanung, Fertigungssteuerung und Produktion dennoch \u00fcber 23 Mannjahre f\u00fcr die Planung der Produktion aufgebracht werden. Eine prozessorientierte T\u00e4tigkeitsanalyse identifiziert also die wahren Aufw\u00e4nde f\u00fcr einzelne Prozessschritte \u00fcber Abteilungsgrenzen hinaus. Hierdurch wird h\u00e4ufig konkreter Handlungsbedarf \u00fcberhaupt erst festgestellt. So muss in einem anderen Beispiel, bei dem sich 24 Prozent aller Mitarbeiter des Unternehmens mit logistischen Aufgaben besch\u00e4ftigen, hinterfragt werden, ob die Kernkompetenz des Unternehmens tats\u00e4chlich die Herstellung oder die Bewegung des Produktes ist.<\/p>\n\n\n\n

      “5-A”-Kampagne<\/strong>
      Der operative Start eines Lean Administration-Projektes ist eine 5-A-Kampagne, also das gerichtete Aufr\u00e4umen in der Verwaltung. Dabei muss man sich dar\u00fcber im Klaren sein, dass durch die hiermit erzielten Effekte zwar schnell Ver\u00e4nderungen sichtbar werden, die Effizienz innerhalb des Prozesses jedoch nicht zwingend optimiert wird.<\/p>\n\n\n\n

      5 A bedeutet nichts anderes als:<\/p>\n\n\n\n

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      • Arbeitsplatz s\u00e4ubern, Notwendiges einr\u00e4umen,<\/li>\n\n\n\n
      • Aussortieren,<\/li>\n\n\n\n
      • Alle Punkte einhalten und st\u00e4ndig verbessern,<\/li>\n\n\n\n
      • Anordnung zum Standard,<\/li>\n\n\n\n
      • Arbeitsmittel ergonomisch anordnen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Hierbei gilt es, das Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr zu wecken, dass es um mehr geht als das reine Aufr\u00e4umen von B\u00fcros. Die systematische Anwendung der 5-AKampagne hat wesentliche Auswirkungen auf eine Reduzierung der oben genannten Verschwendungsarten in der Administration.<\/p>\n\n\n\n

        Im Sinne von Quick-wins und der Motivation der Mitarbeiter ist 5-A eine geeignete Methode, um Lean Administration auf den Weg zu bringen. Wer jedoch konkrete Probleme in der Administration hat (z.B. schlechte Termintreue trotz hoher Planungsaufw\u00e4nde) ist mit einer umfassenden Prozessanalyse besser bedient.<\/p>\n\n\n\n

        Standardisieren<\/strong>
        Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Schaffung von (Prozess-)Standards. Das Ziel ist es, einheitliche Regeln f\u00fcr die Abwicklung von Abl\u00e4ufen zu definieren und diese auch einzuhalten. Am Beispiel des Prozesses Purchase-to-Pay wird nachfolgend aufgezeigt, welche Standards innerhalb dieses Prozesses sinnvoll sind und Verschwendung vermeiden: (Bild 3)<\/p>\n\n\n

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        \"\"\/<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

        An diesem Beispiel wird schnell klar, dass der Prozess abteilungs\u00fcbergreifend ist und sich nicht auf die Organisationseinheit Einkauf beschr\u00e4nkt. Eine intelligente Produktstruktur hat n\u00e4mlich gravierende (positive) Auswirkungen auf die Realisierung von Kostenpotenzialen im Einkauf. So lassen sich beispielsweise durch standardisierte Bauteile und – gruppen erhebliche Mengeneffekte im Einkauf realisiert werden, die zudem den HandlingsAufwand – weniger Aufwand f\u00fcr das Anlegen und die Pflege von Teilestamms\u00e4tzen – deutlich reduzieren.<\/p>\n\n\n\n

        Ein weiterer Aspekt, der im Rahmen der Standardisierung ber\u00fccksichtigt werden sollte, ist das Schaffen von Besprechungsstandards. Die Verschwendung, die hier in den meisten Unternehmen durch unvorbereitete Sitzungen, fehlende oder falsche Teilnehmer und unvorbereitete Gespr\u00e4chsf\u00fchrung entsteht, ist zwar h\u00e4ufig mit erschreckendem Ergebnis messbar, argumentativ aber nur selten nachvollziehbar. Der Anteil, den die Mitarbeiter unterer Leitungsebenen in Besprechungen verbringen, betr\u00e4gt teilweise bis zu 40 Prozent, und das Ergebnis solcher Besprechungen ist h\u00e4ufig mehr als zweifelhaft.<\/p>\n\n\n\n

        Ein detaillierter Besprechungsfahrplan hilft, diese Art der Vergeudung zu vermeiden. Hierin werden folgende Punkte festgelegt:<\/p>\n\n\n\n

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        • Welche Besprechungen sind routinem\u00e4\u00dfig erforderlich?<\/li>\n\n\n\n
        • Was ist das Ziel der Besprechung?<\/li>\n\n\n\n
        • Wer nimmt an der Besprechung teil?<\/li>\n\n\n\n
        • Wie lange soll sie dauern?<\/li>\n\n\n\n
        • Was soll das Ergebnis der Besprechung sein?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Definition des Soll- Zustandes<\/strong>
          Auf Basis dieser Erkenntnisse wird dann hinterfragt, welche Prozessschritte \u00fcberhaupt notwendig sind bzw. vollst\u00e4ndig eingespart werden k\u00f6nnen. Ein gutes Beispiel hierf\u00fcr sind in vielen Unternehmen Reports, die vom Controlling erstellt werden, letztendlich aber ungelesen in einer Schublade verschwinden. Hieraus leitet sich die Frage ab: Wer braucht welche Informationen zu welchem Zweck und in welcher Form?<\/p>\n\n\n\n

          Am Beispiel des Prozesses Purchase-to-Pay (Bild 4) l\u00e4sst sich verdeutlichen, wie ein Bestellprozess f\u00fcr Montagekomponenten nachhaltig vereinfacht werden kann. Hierbei muss man sich vergegenw\u00e4rtigen, dass hinter jeder einzelnen T\u00e4tigkeit entsprechende Aufw\u00e4nde stecken, die durch die Prozessumstellung komplett eliminiert werden. Hierdurch lassen sich Ressourcen freigesetzen, die f\u00fcr anderweitige T\u00e4tigkeiten zielorientiert genutzt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n

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          \"\"\/<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

          Nach der Bereinigung der Prozessschritte wird hinterfragt, ob die verbleibenden Schritte nicht effizienter durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen. An dieser Stelle eignet sich in der Regel ein Benchmark, um die eigene Leistungsf\u00e4higkeit auch tats\u00e4chlich realistisch zu bewerten. Im Sinne in dubio pro reo wird dabei zun\u00e4chst auf den Prozess selbst und die eingesetzten Hilfsmittel geschaut. St\u00f6rfaktoren, die die Effizienz einzelner Prozessschritte nachteilig beeinflussen k\u00f6nnen, sind zum Beispiel umst\u00e4ndliche Eingabemasken, Medienbr\u00fcche, aufw\u00e4ndige und vielz\u00e4hlige Zahlungs- und Lieferkonditionen.<\/p>\n\n\n\n

          Value Stream Design<\/strong>
          Nach Durchf\u00fchrung der oben beschriebenen T\u00e4tigkeiten sind die notwendigen Vorarbeiten geleistet worden und es liegen alle Informationen vor, um einen Administrationsprozess am Wertstrom auszurichten. Eine geeignete Methode hierf\u00fcr ist das Value Stream Design.<\/p>\n\n\n\n

          Grundgedanke dieser Mehtode ist es, auf Basis der zuvor gewonnenen Erkenntnisse (Prozessschritte, Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit oder Best\u00e4nde) einen Prozess ideal am Kundentakt auszurichten. Der Kundentakt ergibt sich aus der Anzahl der ben\u00f6tigten Produkte je Zeiteinheit [8]. Beispielsweise bei acht Auftragsbest\u00e4tigungen pro Tag, hei\u00dft dies, dass jede Stunde eine Auftragsbest\u00e4tigung fertiggestellt werden muss. (Bild 5)<\/p>\n\n\n

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          \"\"\/<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

          Genau hier f\u00e4ngt aber in administrativen Prozessen h\u00e4ufig ein Problem an. Die acht Auftragsbest\u00e4tigungen verteilen sich n\u00e4mlich in der Praxis auf einmal elf und einmal f\u00fcnf pro Tag. Wird nun der Prozess auf acht ausgetaktet, hei\u00dft das, dass in dem einen Fall \u00dcberkapazit\u00e4ten vorhanden sind; in dem anderen Fall der Kunde auf seine Best\u00e4tigung warten muss: beides unangenehm f\u00fcr den Unternehmer.<\/p>\n\n\n\n

          Demzufolge ist es extrem wichtig, flexibel reagieren und die Kapazit\u00e4ten kurzfristig anpassen zu k\u00f6nnen, insbesondere, wenn der durchschnittliche Aufwand f\u00fcr eine T\u00e4tigkeit im Bereich von 0,x-Mannjahren liegt.<\/p>\n\n\n\n

          Erreicht wird dies durch die Verlagerung von T\u00e4tigkeiten – im Value Stream Design der Produktion hei\u00dft das Zellendesign genannt. Das Hei\u00dft,es wird eine gr\u00f6\u00dferen Grundgesamtheit geschaffen, sodass einzelne Schwankungen nicht so stark ins Gewicht fallen und dardurch besser kompensiert werden k\u00f6nnen. Genau das wiederum ist aber der Grundgedanke eines Auftragszentrums, bei dem neben einer besseren Kompensation von \u00dcber- und Unterkapazit\u00e4ten auch die Vermeidung der Verschwendungsfaktoren, wie z.B. Transport von Informationen, der Warte- und Liegezeiten sowie der Best\u00e4nden zum Tragen kommen.<\/p>\n\n\n\n

          Auch andere Komponenten des Wertstromdesigns sind nur begrenzt \u00fcbertragbar. Beispielsweise das Einrichten eines Supermarktes vor einem Engpass ist durchaus denkbar; der festzulegende Bestand in Abh\u00e4ngigkeit der Produktstruktur wirft jedoch schon wieder Fragen auf.<\/p>\n\n\n\n

          Das Value Stream Design ist also sehr gut geeignet, um Schwachstellen in administrativen Prozessen aufzudecken. Auch einige Prinzipien der Lean Management-Philosophie lassen sich sinnvoll auf die Neuauslegung solcher Prozesse \u00fcbertragen. In der Praxis schwanken die Bedarfe an Produkten gerade in dynamischen Prozessen wie Auftragsabwicklung oder Beschaffung jedoch so sehr, dass ein hohes Ma\u00df an Flexibilit\u00e4t doch h\u00e4ufig im Vordergrund steht. Insbesondere in mittelst\u00e4ndischen Unternehmen mit kleinem Mengenger\u00fcst kann der Kundentakt stark variieren, sodass eine konsequente Austaktung kaum m\u00f6glich ist.<\/p>\n\n\n\n

          In statischen Prozessen, die sich durch wiederkehrende Handlungen mit \u00e4hnlichem Mengenger\u00fcst charakterisieren lassen (z.B. Controlling, Buchhaltung), kommt dieses Prinzip grunds\u00e4tzlich eher zur Anwendung. Hierbei gilt es jedoch, genauer das Mengenger\u00fcst \u00fcber einen bestimmten Zeitraum genauer zu betrachten. Ein Quartalsbericht wird eben nur einmal alle drei Monate erstellt.<\/p>\n\n\n\n

          Zusammenfassung<\/strong>
          Lean Administration hei\u00dft in erster Linie die konsequente Anwendung von effizienten Ma\u00dfnahmen. Die Marktkomponente Kunde muss dabei im Vordergrund stehen und darf nicht auf Grund interner Optimierungen vergessen werden. Viele Beispiele aus der Praxis belegen, dass die Marktanforderungen konsequent umgesetzt werden konnten, der interne Aufwand daf\u00fcr aber nachhaltig reduziert wurde.<\/p>\n\n\n\n

          Lean Administration hei\u00dft in erster Linie die konsequente Anwendung von effizienten Ma\u00dfnahmen. Die Marktkomponente Kunde muss dabei im Vordergrund stehen und darf nicht auf Grund interner Optimierungen vergessen werden. Viele Beispiele aus der Praxis belegen, dass die Marktanforderungen konsequent umgesetzt werden konnten, der interne Aufwand daf\u00fcr aber nachhaltig reduziert wurde.<\/p>\n\n\n\n

          Im Rahmen der Prozessbewertung muss sich ein Unternehmen folgende Fragen stellen:<\/p>\n\n\n\n