Das Entgeltrahmenabkommen (ERA) bietet derzeit die M\u00f6glichkeit, diese Fehler der Vergangenheit zu berichtigen. Es ist umso wichtiger, wenn man bedenkt, dass mit der neuen, einheitlichen Struktur das Entgeltgef\u00fcge f\u00fcr Gehalts- und Lohnempf\u00e4nger voraussichtlich f\u00fcr die n\u00e4chsten 20 Jahre festgelegt wird.<\/p>\n\n\n\n
Gerade der Gleichbehandlung und -bewertung gewerblicher und angestellter Arbeitnehmer wird dabei besondere Beachtung geschenkt. Eine leistungsorientierte Entlohnung f\u00fcr die Produktionsmitarbeiter ist heute in vielen Betrieben schon etabliert. Dabei werden die Mitarbeiter an ihrer Leistung (z.B. Produktivit\u00e4t und Qualit\u00e4t) sowie an ihrer Leistungsbereitschaft (z.B. Prozessverbesserung) gemessen und variabel entlohnt. Die gr\u00f6\u00dften Potenziale in Bezug auf Produktivit\u00e4tsspr\u00fcnge wurden jedoch schon l\u00e4ngst realisiert.<\/p>\n\n\n\n
Anders sieht es im Bereich der Verwaltung aus. In vielen Unternehmen sitzt hier der Wohlstandsspeck der Vergangenheit. Ergebnis ist, dass die m\u00fchsam in der Produktion errungenen Kostenvorteile durch hohe Gemeinkostenzuschl\u00e4ge wieder zunichte gemacht werden. Was ist also mit der Produktivit\u00e4t einer Auftragsabwicklung oder der Qualit\u00e4t einer Konstruktionsabteilung?<\/p>\n\n\n\n
Unter dem Stichwort Lean Administration wird heute die Effizienz der verwaltenden und produktionsnahen Bereiche transparent gemacht. Analysen zeigen, dass gerade hier gro\u00dfe Potenziale und Ansatzpunkte zur Optimierung liegen. Hierbei ist h\u00e4ufig zun\u00e4chst eine strukturelle Bereinigung erforderlich, da auch gr\u00f6\u00dfere Mengenger\u00fcste sofern diese denn \u00fcberhaupt zu erwarten sind keine \u00dcberkapazit\u00e4ten von bis zu 30 Prozent rechtfertigen.<\/p>\n\n\n\n
Nach einer solchen Bereinigung gilt es dann, Kennzahlen f\u00fcr die administrativen Bereiche zu finden, an denen sich ihre Effizienz messen l\u00e4sst. Dieser Ansatz ist in einigen Bereichen gar nicht mal so neu, wurde doch beispielsweise ein Vertrieb schon immer am erzielten Umsatz und\/oder am Deckungsbeitrag gemessen und h\u00e4ufig auch variabel beteiligt. Neuer sind solche Betrachtungen schon eher f\u00fcr interne Bereiche wie eine Auftragsabwicklung, eine Arbeitsvorbereitung, eine Buchhaltung oder eine Instandhaltung.<\/p>\n\n\n\n
ERA bietet hier interessante M\u00f6glichkeiten, wenn es doch nunmehr darum geht, Leistung und nicht die Dauer der Betriebszugeh\u00f6rigkeit zu belohnen.<\/p>\n\n\n\n
Methoden der Entgeltgestaltung<\/strong> Basis eines jeden Entgeltsystems ist das Grundentgelt. Dieser Punkt befindet sich gerade durch ERA im Umbruch (Stichwort: Etablierung neuer Entgeltstufen auf leistungsorientierter Basis).<\/p>\n\n\n\n Aufbauend auf diesem Grundentgelt gibt es verschiedene M\u00f6glichkeiten, leistungsbezogene Pr\u00e4mien variabel zu zahlen. Grunds\u00e4tzlich sollte man sich hierbei von dem K\u00e4stchendenken l\u00f6sen, dass Zielvereinbarungen ausschlie\u00dflich f\u00fcr die administrativen und Leistungspr\u00e4mien f\u00fcr die produktiven Bereiche geeignet sind.<\/p>\n\n\n\n Die Gruppenpr\u00e4mie<\/strong> Mit diesen Rahmenbedingungen wird dann ein zielkonvergentes Kennzahlensystem aufgebaut. Hierbei spricht man oft von einem Kennzahlenbaum, der zum einen in verschiedene Bereiche oder Abteilungen verzweigt und zum anderen innerhalb dieser Bereiche bzw. Abteilungen die unterschiedlichen Hierarchiestufen ber\u00fccksichtigt. Gerade die \u00dcbersetzung der meist abstrakten F\u00fchrungskennzahlen (z.B. EBITdA, ROCE) in handfeste Kenngr\u00f6\u00dfen (z.B. Senkung der Materialeinstandskosten f\u00fcr den Einkauf), die im Tagesgesch\u00e4ft genutzt werden und daher auch leicht verst\u00e4ndlich sein sollten, ist ein schwieriger Prozess.<\/p>\n\n\n\n Die Praxis zeigt, dass neben der \u00dcbersetzung der Unternehmensziele das Fehlen klar definierter Verantwortungsbereiche zu weiteren Problemen f\u00fchrt. Eine saubere Segmentierung der zu betrachtenden Bereiche ist die wesentliche Voraussetzung f\u00fcr ein Kennzahlensystem, das zudem noch f\u00fcr die Entgeltgestaltung herangezogen wird. Nichts ist schlimmer f\u00fcr ein leistungsbezogenes Entgeltsystem, als wenn die Mitarbeiter f\u00fcr eine Verschlechterung der nicht genau zuzuordnenden Kennzahl unverschuldet durch niedrigere Pr\u00e4mien bestraft werden.<\/p>\n\n\n\n Beispielhaft ist hier die Trennung zwischen Einkauf und nachgeschalteten Bereichen zu nennen. Der Einkauf verhandelt die Preise mit den Lieferanten, die Einstandskosten beinhalten aber zus\u00e4tzlich die Kosten, die bis zur eigentlichen Nutzung eines Produktes in der Produktion anfallen. Wer ist also f\u00fcr diese bereichs\u00fcbergreifende Kennzahl verantwortlich? Hier muss eindeutig festgelegt sein, wer f\u00fcr welche Kosten verantwortlich ist und somit welchen Beitrag zur Erreichung der Vorgaben verantwortlich zeichnet.<\/p>\n\n\n\n Mit den definierten Verantwortungsbereichen und Kennzahlen lassen sich nun Pr\u00e4mien verkn\u00fcpfen. Dabei kommen in der Praxis verschiedene Modelle zur Anwendung. Es gibt beispielsweise Unternehmen, die f\u00fcr eine Zielerreichung von 100 Prozent eine Pr\u00e4mie aussch\u00fctten. Sollte das Ziel nicht erreicht werden, gibt es keine zus\u00e4tzliche Zahlung.<\/p>\n\n\n\n Andere Unternehmen arbeiten bei der Pr\u00e4mienfindung mit Pr\u00e4mienkennlinien. Hierbei richtet sich die Auszahlung nach dem Zielerreichungsgrad der definierten Kennzahlen. Diese Variante belohnt somit nicht ob sondern wie ein Ziel erreicht wurde. Je nachdem wo die Ausgangsbasis f\u00fcr die variablen Komponenten gelegt wurde, kann dies auch zu einem Malus-System werden, wenn nicht 100 Prozent der geplanten Leistung erbracht werden (Bild 2).<\/p>\n\n\n Kennt man seine Ausgangsbasis nicht, so kann es bei einer zu niedrigen Ansetzung dieser Basis zu hohen Pr\u00e4mienzahlungen kommen, da die Mitarbeiter relativ leicht die Ziele erreichen. Das andere Extrem ist die zu hohe Ansetzung der Ausgangsbasis. Diese Variante f\u00fchrt zu unrealistischen Zielvorgaben. Da diese von den Mitarbeitern nicht erzielt werden k\u00f6nnen, werden die Mitarbeiter auch das System nicht akzeptieren und nicht als Anreizsystem verstehen. Demotivation der Mitarbeiter w\u00e4re in diesem Fall die Folge.<\/p>\n\n\n\n Neben der Bestimmung der Ausgangsbasis ist die Steigung der Pr\u00e4mienkennlinie festzulegen, die die Auswirkungen von Kennzahlenver\u00e4nderung widerspiegelt. Je steiler eine Pr\u00e4mienkennlinie ist, desto st\u00e4rker werden Verbesserungen der Kennzahl belohnt. Um diese Pr\u00e4mienkennlinien zu definieren, schaut man in die Vergangenheit. Dabei ist eine Datenbasis von \u00fcber einem Jahr ratsam, da hier alle Unw\u00e4gbarkeiten enthalten sind. Anhand dieser umfassenden Datenbasis und anhand der Schwankungen lassen sich die Ausgangsbasis und die Steigung ermitteln.<\/p>\n\n\n\n Die Gruppenpr\u00e4mie ist besonders in der Produktion relativ weit verbreitet. In administrativen Bereichen liegt hinsichtlich der Gruppenpr\u00e4mie ein gewisser Nachholbedarf. Eine der Ursache hierf\u00fcr sind die meist fehlende Kennzahlen. Der Arbeitskreis Lean Administration der CIMAachen<\/em> brachte gerade dieses Defizit zu Tage. Im Rahmen des Arbeitskreises wurden sinnvolle Kennzahlen definiert. Nach der Erhebung dieser Kennzahlen in den teilnehmenden Unternehmen konnten erhebliche Optimierungspotenziale offenbart werden.<\/p>\n\n\n\n Deckelung der Pr\u00e4mienauszahlung<\/strong> Dabei ist es wichtig, die Aufteilung des unternehmerischen Nettoerfolgs genau festzulegen. Die daraus resultierende Gesamtsumme kann dann f\u00fcr die Pr\u00e4mienauszahlung herangezogen werden. Steht beispielsweise auf Grund sinkender Umsatzzahlen weniger Geld zur Verf\u00fcgung als die laut Zielerreichungsgrad resultierende Pr\u00e4mienzahlung, so findet eine Relativverteilung der Pr\u00e4mie auf Basis der vorhandenen Mittel statt.<\/p>\n\n\n\n Resultiert aus den Umsatzzahlen ein h\u00f6herer zur Verf\u00fcgung stehender Betrag als \u00fcber die Zielerreichung erwirtschaftet wurde, k\u00f6nnen diese \u00dcbersch\u00fcsse beispielsweise in einen Jackpot eingezahlt werden. F\u00fcr die Verwendung dieses Jackpots gibt es sehr unterschiedliche M\u00f6glichkeiten. Einige Unternehmen finanzieren hieraus das Weihnachts- oder Urlaubsgeld. Es gibt auch Beispiele, wo solche T\u00f6pfe f\u00fcr Events und Ausfl\u00fcge genutzt werden. Andere Unternehmen hingegen nutzen den Inhalt des Jackpots, um schlechtere Monate auszugleichen.<\/p>\n\n\n\n Schattenrechnung bringt Sicherheit<\/strong> Somit werden die Kennzahlen und deren Pr\u00e4mienkennlinien getestet und bewertet. Dabei wird schnell festgestellt, ob sich das definierte Modell wirtschaftlich rechnet und welche Anpassungen ggf. noch vorzunehmen sind. Dar\u00fcber hinaus lassen sich verschiedene Auswirkungen bzw. \u00c4nderungen der Kennzahlen simulieren. In den so genannten Sensitivit\u00e4tsanalysen besteht die M\u00f6glichkeit, verschiedene Szenarien durchzuspielen. Die Auswahl der Inhalte der Analysen ist dabei frei w\u00e4hlbar. Somit kann beispielsweise simuliert werden, wie sich eine Produktivit\u00e4tssteigerung von x % auswirkt (Bild 4).<\/p>\n\n\n Die Auswirkungen sind in der Regel mehrdimensional und haben nicht nur Einfluss auf die Pr\u00e4miensumme, sondern auch auf die beabsichtigte Effizienzsteigerung. Die Schattenrechnung wird durch diese Mehrdimensionalit\u00e4t zwar komplex, ist aber zwingende Voraussetzung f\u00fcr die erfolgreiche Einf\u00fchrung eines Entlohnungsmodells, da eine Korrektur in dieser Phase leichter durchzuf\u00fchren ist als nach der Umsetzung.<\/p>\n\n\n\n Die Erfahrung zeigt, dass Versuche die Fehler nach der Umsetzung zu beheben, in der Regel scheitern. Dar\u00fcber hinaus muss die Schattenrechnung auch die Interaktion des Entgeltsystems mit anderen Bausteinen des Produktionssystems ber\u00fccksichtigen und simulieren.<\/p>\n\n\n\n Die Individualpr\u00e4mie<\/strong> Die Bewertung wird in der Regel durch den Gruppen- oder Abteilungsleiter durchgef\u00fchrt. Um dem Bewerter eine gewisse Hilfestellung zu geben, wird in der Praxis h\u00e4ufig festgelegt, dass die Bewertung der Mitarbeiter einer Gau\u00dfverteilung gleichkommt und somit ausgeglichen verteilt sein muss. Dieses System kann man als Bonussystem betreiben, in dem alle entsprechend ihrer individuellen Leistung einen gewissen Prozentsatz auf ihr Grundentgelt bekommen oder als so genanntes Malus-System. In diesem Fall w\u00fcrde beispielsweise eine Gruppenpr\u00e4mie entsprechend dieser Bewertung verteilt werden. Das w\u00fcrde bedeuten, dass jemand mit einer sehr guten Bewertung beispielsweise 112 Prozent der Pr\u00e4mie und ein schlechterer Mitarbeiter eben 88 Prozent der Pr\u00e4mie bekommen w\u00fcrde. Genau hierin liegt auch die Brisanz dieses Modells. Daher ist es ratsam, die Bewertungskriterien zu definieren und die Gewichtung sowie die Verteilung der Bewertungspunkte eindeutig und nachvollziehbar zu dokumentieren.<\/p>\n\n\n\n Zielvereinbarungen<\/strong> Ein weiterer sehr positiver Effekt solcher Zielvereinbarungen liegt in dem Vereinbarungsgespr\u00e4ch in sich. Viele Mitarbeiter finden es besonders motivationsf\u00f6rdernd, wenn man sich pers\u00f6nlich in einem ausf\u00fchrlichen Gespr\u00e4ch miteinander besch\u00e4ftigt und konkrete Ziele gemeinsam bespricht.<\/p>\n\n\n\n Zielvereinbarungen eignen sich in der Regel besonders f\u00fcr Bereiche, in denen eine konkrete Leistung schwer messbar ist. Forschung, Entwicklung und Konstruktion sind Beispiele f\u00fcr Organisationseinheiten, bei denen Kreativit\u00e4t gefragt ist, auch auf die Gefahr hin, dass diese schon mal ins Leere f\u00fchrt. Kreativit\u00e4t oder pers\u00f6nliche Einsatzbereitschaft sind jedoch Ziele, die sich auch per Zielvereinbarung bewerten und sogar messen lassen.<\/p>\n\n\n\n Gef\u00e4hrlich wird es f\u00fcr ein Unternehmen jedoch dann, wenn mit der Zielvereinbarung pers\u00f6nliche Interessen \u00fcber die Interessen des Unternehmens gestellt werden. Dies geschieht in der Praxis immer dann, wenn die Ziele nicht aufeinander abgestimmt sind und die pers\u00f6nliche Bereicherung lockt. Unmotiviert ausgesprochene und nicht auf die Unternehmensziele ausgerichtete Zielvereinbarungen, sind daher eher kontraproduktiv und nicht zu empfehlen.<\/p>\n\n\n\n Zusammenfassung<\/strong> Der Autor <\/strong>dieses Beitrages Dipl.-Wirt.-Ing. Markus Kr\u00fcger, geb. 1976,studierte an der Universit\u00e4t Paderborn Wirtschafts-ingenieurwesen in Fachrichtung Maschinenbau mit den Schwerpunkten Produktionswirtschaft, Fertigungstechnologie, Innovations- und Informationsmanagement. Seit Anfang des Jahres 2003 arbeitet er als Projektingenieur bei der CIM GmbH Aachen.<\/p>\n\n\n\n Summary<\/strong> erschienen in ZWF Jahrg. 100 November 2005<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Markus Kr\u00fcger, CIM GmbH Aachen Es gibt sehr verschiedene M\u00f6glichkeiten, ein Anreizsystem zu gestalten. 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Der Artikel … Weiterlesen …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":235742854,"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"ept_publikation_autor":"Kr\u00fcger, Markus","ept_publikation_erschienen-in":"ZWF","ept_publikation_jahr":"2005","ept_publikation_thema":"ERA","_links_to":"","_links_to_target":""},"ept_publikation_falldatenbank":[19],"class_list":["post-4489","ept_publikation","type-ept_publikation","status-publish","hentry","ept_publikation_falldatenbank-lean-administration"],"acf":[],"mb":[],"mfb_acf":[],"mfb_rest_fields":["title","generateblocks_dynamic_data_disabled","generateblocks_content_has_dynamic_markers"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation\/4489","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation"}],"about":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/ept_publikation"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/235742854"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4489"}],"wp:term":[{"taxonomy":"ept_publikation_falldatenbank","embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation_falldatenbank?post=4489"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Es gibt unterschiedliche Bestandteile eines Entgeltsystems und die M\u00f6glichkeit, es leistungsorientiert zu gestalten. Hierzu geh\u00f6ren in erster Linie Zielvereinbarungen, auf Arbeitsgruppen ausgerichtete Leistungsbestandteile und individuelle Belohnungssysteme. Diese Komponenten lassen sich grunds\u00e4tzlich sowohl f\u00fcr produktive als auch f\u00fcr administrative anwenden. (Bild1)<\/p>\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/era05kru2-1.jpg\")
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Die Gruppenpr\u00e4mie zeigt beispielhaft, dass sich diese Art der variablen Entlohnung in der Produktion schon l\u00e4ngst durchgesetzt hat, f\u00fcr indirekte Bereiche aber mindestens ebenso gut geeignet ist. Wichtig ist hierbei, \u00fcber eine definierte Vorgehensweise die richtigen Ziele f\u00fcr den Einkauf oder die Fertigungssteuerung vorzugeben. Hierzu werden zun\u00e4chst in einem Workshop die aus der Strategie abgeleiteten Ziele des Unternehmens auf die einzelnen Organisationsbereiche heruntergebrochen. Die Aufgabe besteht darin, jedem Bereich seinen Wertbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele transparent zu machen.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/era05kru2-2.jpg\")
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Nach der Definition der Kennzahlen und der Pr\u00e4mienkennlinie hat man die wichtigsten Bestandteile eines leistungsorientierten Entgeltsystems zusammen. Als n\u00e4chstes gilt es, die Pr\u00e4mienh\u00f6he zu bestimmen, d.h. welchen Betrag gibt man zur Aussch\u00fcttung an die Mitarbeiter frei. Es ist sinnvoll, die maximale Pr\u00e4miengesamtsumme zu regeln und somit eine Pr\u00e4mienauszahlung in einer f\u00fcr das Unternehmen sch\u00e4dlichen H\u00f6he zu verhindern. Hier bietet sich eine Verkn\u00fcpfung der Pr\u00e4miengesamtsumme mit dem erwirtschafteten Nettoerfolg des Unternehmens an. Dadurch wird sichergestellt, dass nur das an die Mitarbeiter ausgesch\u00fcttet wird, was das Unternehmen wirklich erwirtschaftet hat (Bild 3).<\/p>\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/era05kru2-3.jpg\")
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Wurde ein leistungsorientiertes Entgeltmodell konzipiert, ist es ratsam, die hieraus resultierenden (monet\u00e4ren) Auswirkungen f\u00fcr Unternehmen und Mitarbeiter zu testen. Die so genannte Schattenrechnung zeigt, welche finanziellen Auswirkungen das neue Entgeltsystem auf die gesamte Organisation hat. CIMAachen<\/em> entwickelte f\u00fcr die Schattenrechnung ein Berechnungstool, das entsprechend der vorgegebenen Rahmenbedingungen die Entwicklungen der Auszahlungssummen berechnet und simuliert.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/era05kru2-4.jpg\")
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In der Praxis gibt es sehr unterschiedliche Meinungen zur Individualpr\u00e4mie, die als ein Modell zu verstehen ist, bei dem der primus inter pares f\u00fcr seine Leistungen belohnt wird. Die Meinungen hier\u00fcber gehen von Konfliktpotenzial Nr.1 bis hin zur Steuerungsgr\u00f6\u00dfe Nr.1. Die Individualpr\u00e4mie wird auch gerne als Nasenfaktor bezeichnet, da bei dieser Kennzahl meist Soft- Facts bewertet werden. Wie Bild 5 zeigt, gibt es innerhalb der Individualpr\u00e4mie M\u00f6glichkeiten, wichtige Faktoren st\u00e4rker als andere zu gewichten.<\/p>\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/era05kru2-5.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Die einfachste M\u00f6glichkeit, die insbesondere im mittleren Management verbreitet ist, ist die Zielvereinbarung. Sie kann sehr flexibel abgeschlossen werden und fokussiert auf individuelle und\/oder bereichsbezogene Ziele. Entscheidender Vorteil der Zielvereinbarung ist, dass es sich um eine Vereinbarung handelt, die von beiden Seiten ausgehandelt wird. Gerade nach gr\u00f6\u00dferen Umstrukturierungsma\u00dfnahmen l\u00e4sst sich mittels Zielvereinbarung die Umsetzung einer neuen Organisation recht gut unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt sehr unterschiedliche M\u00f6glichkeiten Anreizsysteme zu gestalten. Dabei ist es wichtig das Entgeltsystem an den Unternehmenszielen auszurichten und die unternehmensspezifischen Gegebenheiten zu ber\u00fccksichtigen. Die Tarifvertr\u00e4ge lassen in diesem Bereich der leistungsorientierten Entgeltgestaltung meist mehr zu als man allgemein denkt. In vielen F\u00e4llen reichten die durch einen Tarifvertrag gegebenen Rahmenbedingungen f\u00fcr gute Anreizsysteme aus und f\u00fchrten zu sp\u00fcrbaren Verbesserungen bei den Unternehmen. Gerade die Gleichstellung der gewerblichen und angestellten Arbeitnehmer bietet die M\u00f6glichkeit auch die \u00fcber das Grundentgelt gehenden Entlohnungsmodelle zu synchronisieren.<\/p>\n\n\n\n
Best practice: Figures oriented wages You have many opportunities to form a figure oriented wages. But it is importantly that the figure oriented wages depend on the enterprise destinations and to consider the enterprise-specific factors. Today just the equivalent inclusion of the industrial and non industrial employees at the process steps plays more and more a bigger role and should be considered while restyling the new wages system. The item gives a view over the best practice models and illuminates the compatibility between other elements of the production system.<\/p>\n\n\n\n