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<\/figure>\n<\/div>\n\n\nDer Order-to-cash-Prozess beinhaltet alle administrativen Aufgaben, die zur Auftragsabwicklung erforderlich sind. Prozessbezogen beginnt dies bei der Pr\u00fcfung eingehender Auftr\u00e4ge und geht \u00fcber die Auftragsbest\u00e4tigung sowie das Erstellen der Lieferpapiere bis zur Rechnungsstellung und das Mahnwesen. Die Verschwendung, die hierbei entsteht, ist vielf\u00e4ltiger Natur und h\u00e4ngt nicht zuletzt vom Organisationsgrad des Unternehmens ab.<\/p>\n\n\n\n
In der Praxis sind an dem Prozess Abteilungen wie Verkauf, Auftragsabwicklung, Versand und Rechnungswesen beteiligt, die h\u00e4ufig nicht im Fokus stehen, wenn es um Produktivit\u00e4tssteigerung im Unternehmen geht. Umso wichtiger ist es, das bisherige Handeln etwas genauer zu betrachten. Sinnvollerweise geschieht dies mit einer Activity Based Analysis, die prozessbezogen hinterfragt, welcher Bereich welchen Aufwand in welche T\u00e4tigkeit steckt.<\/p>\n\n\n\n
Aufzeigen des Handlungsbedarfs<\/strong> Ma\u00dfnahmen zur Prozessoptimierung<\/strong> Die Prozessoptimierung f\u00e4ngt dabei in der Auftragsabwicklung ganz vorne an. Hier geht es bspw. darum, ob<\/p>\n\n\n\n Des Weiteren ist zu definieren, wie Aufgaben und Funktionen zuk\u00fcnftig zu b\u00fcndeln oder zu organisieren sind. Bestes Beispiel hierf\u00fcr ist das Auftragszentrum, bei dem Verschwendung durch Transport, Liegezeiten und Fehler sowie Unklarheiten aufgrund kurzer Kommunikationswege vermieden werden.<\/p>\n\n\n\n Das Fazit<\/strong> erschienen in CIM Aktuell, 02\/2007<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ingo Laqua In der letzten CIMAktuell haben wir aufgezeigt, dass sich Methoden der Lean Management-Philosophie intelligent auf administrative Unternehmensprozesse \u00fcbertragen lassen. Neben der Entwicklung und der Beschaffung kommt der Auftragsabwicklung dabei eine bedeutende Rolle zu. Der Order-to-cash-Prozess besitzt eine Reihe von Potenzialen, die durch den Einsatz effizienter Methoden nachhaltig zu realisieren sind. Der Order-to-cash-Prozess beinhaltet … Weiterlesen …<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":235742854,"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":false,"ept_publikation_autor":"Laqua, Ingo","ept_publikation_erschienen-in":"CIM Aktuell 2007","ept_publikation_jahr":"2007","ept_publikation_thema":"Lean Administration","_links_to":"","_links_to_target":""},"ept_publikation_falldatenbank":[20],"class_list":["post-4338","ept_publikation","type-ept_publikation","status-publish","hentry","ept_publikation_falldatenbank-auftragszentrum"],"acf":[],"mb":[],"mfb_acf":[],"mfb_rest_fields":["title","generateblocks_dynamic_data_disabled","generateblocks_content_has_dynamic_markers"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation\/4338","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation"}],"about":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/ept_publikation"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/235742854"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4338"}],"wp:term":[{"taxonomy":"ept_publikation_falldatenbank","embeddable":true,"href":"https:\/\/cim-aachen.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/ept_publikation_falldatenbank?post=4338"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Die Ergebnisse, die sich hieraus ableiten, zeigen den Handlungsbedarf auf. So stellt man bspw. fest, welche Abteilungen mit der (ohnehin schon nicht wertsch\u00f6pfenden) T\u00e4tigkeit “Auftragskl\u00e4rung” besch\u00e4ftigt sind. Dies resultiert bspw. aus der Tatsache, dass der Au\u00dfendienst keine vollst\u00e4ndigen Auftragsinformationen zur Verf\u00fcgung gestellt hat und zieht sich anschlie\u00dfend wie ein roter Faden durch alle involvierten Abteilungen. Das Ergebnis ist dann bspw. ein Aufwand von vier Mannjahren \u00fcber den gesamten Prozess, ohne dass sich ein solcher Bereich im Organigramm wieder findet. Demzufolge wird diese Verschwendung h\u00e4ufig gar nicht erst identifiziert. Das Auffinden nicht wertsch\u00f6pfender T\u00e4tigkeiten ist somit ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Vermeidung von Verschwendung. Ein weiterer Aspekt bezieht sich auf die Durchf\u00fchrung der wertsch\u00f6pfenden T\u00e4tigkeit selbst. Wenn bspw. f\u00fcr das Anlegen eines Auftrags im System durchschnittlich zw\u00f6lf Minuten ben\u00f6tigt werden, muss hinterfragt werden, was der Grund hierf\u00fcr ist (bspw. umst\u00e4ndliche Eingabemasken, unklare Zahlungskonditionen, Schulungsbedarf des Mitarbeiters etc.), um entsprechende Ma\u00dfnahmen in die Wege zu leiten.<\/p>\n\n\n\n
Die Prozessoptimierung bedarf einer strukturierten Vorgehensweise, um wirklich auch nachhaltige Erfolge erzielen zu k\u00f6nnen. Dies beginnt bei der Frage, welche administrativen Prozesse zuk\u00fcnftig intern oder extern durchgef\u00fchrt werden sollen. Ist hierauf eine Antwort gefunden, wird \u00fcberpr\u00fcft, welche (nicht wertsch\u00f6pfenden) Prozessschritte zuk\u00fcnftig zu eliminieren sind und wie die verbleibenden zu optimieren sind.<\/p>\n\n\n\n\n
Die Auftragsabwicklung ist h\u00e4ufig der erste Ansatzpunkt, um Verschwendung im Unternehmen zu vermeiden: Mangelnde Absprache mit dem Kunden und nicht gerichtete Informationswege ziehen sich h\u00e4ufig wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen. Die Vermeidung von Verschwendung f\u00e4ngt hier an und setzt sich in Einkauf und Entwicklung fort. Hier\u00fcber mehr in der n\u00e4chsten CIMAktuell.<\/p>\n\n\n\n