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<\/p>\n\n\n\nLange Bearbeitungszeiten, h\u00e4ufiges Umspannen und aufwendiges Montieren werden vom Kunden nicht bezahlt. Inad\u00e4quates Design, falsche Materialauswahl oder mangelhafte Prozessauslegung sind die Ursachen f\u00fcr die Probleme.<\/p>\n\n\n\n
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In Hochlohnl\u00e4ndern kommt den Materialkosten aufgrund zunehmender Automatisierung wachsende Bedeutung zu. Zur\u00fcckzuf\u00fchren ist dies auf -teils k\u00fcnstlich erzeugte – Ressourcenknappheit seitens der Lieferanten oder die Globalisierung mit den Wachstumsm\u00e4rkten in Asien. Dass in vielen Unternehmen die Herstellkosten explodieren, liegt aber nicht an den direkten Beschaffungskosten, sondern an viel zu aufwendigen Bearbeitungsprozessen auf extra daf\u00fcr angeschafften Maschinen.<\/p>\n\n\n\n
Diese sind n\u00f6tig, weil man in der Praxis immer noch auf das klassische Over-engineering st\u00f6\u00dft und nicht eingehaltene oder definierte Entwicklungsstandards eine Komplexit\u00e4t erzeugen, die eigentlich keiner braucht. Im Ergebnis bedeutet dies: zeichnungsgebundene Einkaufsteile, die durch Standardartikel substituiert werden k\u00f6nnten, Produktionsteile, die nicht in den normalen Fertigungsablauf einer Produktionszelle passen, oder besondere Montagevorrichtungen, die so noch nie ben\u00f6tigt wurden. Kurz: Das, was an den Hochschulen \u00fcber fertigungs- und montagegerechte Konstruktion gelehrt wird, wird in der Praxis h\u00e4ufig mit F\u00fc\u00dfen getreten.<\/p>\n\n\n\n
Identifikation der Potenziale<\/strong> Die Definition von Produktstandards ist in vielen Unternehmen somit zentrales Thema, ohne dass die zust\u00e4ndige Konstruktions- und Entwicklungsabteilung in dieser Hinsicht Handlungsbedarf erkennt. Dabei sind die Potenziale, die sich daraus ableiten, immens – und das \u00fcber die gesamte Kette des Industriebetriebs. In der Konstruktion selbst werden aufwendige Neukonstruktionen vermieden, im Einkauf erzielt man Skaleneffekte durch Volumensteigerung, die AV greift auf bereits vorhandene Arbeitspl\u00e4ne zur\u00fcck, und in der Produktion lassen sich bestehende Produktionslinien und -Segmente durch erh\u00f6hte Ausbringungsmengen effizienter nutzen (Bild 1). Wie wettbewerbsf\u00e4hig produziert wird, h\u00e4ngt von vielen Faktoren ab. Wichtig sind:<\/p>\n\n\n\n Neben der strategischen Ausrichtung – wo und in welchen M\u00e4rkten welche Produkte herzustellen sind – kommt also der Produkt- und Produktionskomplexit\u00e4t eine zentrale Bedeutung zu, wenn es um unternehmerischen Erfolg geht. Hier setzt das Produktionscontrolling an, das die zentralen Stellhebel aufzeigt, die vorhandene Komplexit\u00e4t quantifiziert und ableitend aus den Unternehmenszielen steuert.<\/p>\n\n\n\n Chancen nutzen mit intelligentem Produktdesign<\/strong> Diese Komplexit\u00e4t und damit die Herstellkosten zu \u00fcberwachen und im Griff zu halten ist eine Aufgabe des Produktionscontrollings. Hier werden die zentralen Stellhebel der Kostenstruktur identifiziert und optimiert. Das ‘Identifizieren’ ist in diesem Fall deckungsgleich mit dem Ergebnis der Kalkulation. Das ‘Optimieren’ dagegen ist in der Regel deutlich aufwendiger und findet h\u00e4ufig nur statt, wenn der Preisdruck durch den Kunden keine andere Wahl mehr l\u00e4sst.<\/p>\n\n\n\n Das Produktdesign ist dabei meist der zentrale Stellhebel. Hier werden die Herstellkosten definiert, die im Wesentlichen beeinflusst werden durch:<\/p>\n\n\n\n Durch eine intelligente Produktgestaltung lassen sich diese Parameter unmittelbar beeinflussen. Beim ‘Design for Manufacturing’ etwa werden Produkte so ausgelegt, dass sie auf bestehenden Produktionslinien hergestellt werden k\u00f6nnen. Eigentlich selbstverst\u00e4ndlich. Viele Konstrukteure kennen aber ihre eigene Fertigung und deren M\u00f6glichkeiten nicht ausreichend, insbesondere wenn sich diese an entlegenen Niedriglohnstandorten befindet.<\/p>\n\n\n\n Hinzu kommen zum Teil Eigenheiten und zweifelhafte Erfahrungswerte von Konstrukteuren, die immer wieder auf ‘das Bew\u00e4hrte’ zur\u00fcckgreifen. Ohne eine starke Arbeitsvorbereitung als Bindeglied zwischen Konstruktion und Produktion sind hier Reibungsverluste programmiert. Ein typisches Problem des Mittelstands.<\/p>\n\n\n\n In der Automobil- und Zulieferindustrie wie auch in gr\u00f6\u00dferen Unternehmen wird diese zentrale Funktion als Bestandteil des Produktentstehungsprozesses von Bereichen wie ‘Prozessdesign’ oder ‘Industrial Engineering’ wahrgenommen. Hier werden bereits in der Phase der Produktentwicklung das Produkt- und Prozessdesign ber\u00fccksichtigt und die Produktionsanlagen entsprechend ausgelegt. Die bereits angesprochenen Skaleneffekte kommen somit in vollem Umfang zur Geltung, und die Konstruktion erh\u00e4lt eindeutige Gestaltungsrichtlinien (Bild 2).<\/p>\n\n\n\n Dieser Aspekt ist aber nicht nur auf die reine Serienfertigung beschr\u00e4nkt. Mit dem Value-Stream-Design werden \u00fcber die Definition von Produktfamilien fertigungsablauf\u00e4hnliche Produkte zusammengefasst. Hierdurch entstehen ebenfalls Skaleneffekte, die den Aufbau von Produktionslinien rechtfertigen und die Tools der schlanken Produktion zur vollen Geltung kommen lassen.<\/p>\n\n\n\n Ein weiterer zentraler Ansatzpunkt zur Reduzierung der Herstellkosten ist die klassische Wertanalyse, die in der Produktentwicklungsphase oder bei bereits bestehenden Produkten eingesetzt werden kann, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Mit der Wertanalyse werden die wesentlichen Kostentreiber im Prozess von der Beschaffung des Rohteils bis zur Fertigstellung des Produktes identifiziert und quantifiziert.<\/p>\n\n\n\n Der klassische Ansatz der Wertanalyse geht dabei nicht von einem bestehenden Produkt aus, sondern von den Funktionen, die das Produkt erf\u00fcllen soll. \u00dcber das Anforderungsprofil werden Baugruppen definiert, die auf ihren Beitrag zur Funktionserf\u00fcllung und ihren Kostoneinfluss hin bewertet werden. Diese Baugruppen werden entsprechend einer ABC-Klassifizierung bewertet und wertanalytisch betrachtet. Hierbei wird ein Produkt in seine Einzelteile zerlegt. Jedes Einzelteil wird dann gem\u00e4\u00df seiner Kostenstruktur (Kalkulation\/Arbeitsplan) analysiert. In einem interdisziplin\u00e4ren Team aus Konstruktion, Fertigung, Arbeitsvorbereitung und Einkauf werden dann alle Teile (differenziert nach Zukauf und Eigenfertigung) hinsichtlich ihrer Anforderungen und Kosten bewertet. Hieraus leiten sich konkrete Ma\u00dfnahmen ab, die entweder konstruktive \u00c4nderungen, eine Umstellung des Fertigungsprozesses oder entsprechende Aktivit\u00e4ten im Einkauf mit sich bringen.<\/p>\n\n\n\n Basierend auf dieser Vorgehensweise erfolgt ein kostenoptimiertes Redesign. Diese Vorgehensweise tr\u00e4gt der Grundregel Rechnung, d ass nahezu 80 Prozent der Produktkosten in der Konstruktion festgelegt werden. Viele Unternehmen scheuen diesen Aufwand. Die Praxis zeigt aber, dass eine 40-prozentige Reduzierung der Herstellkosten nach erfolgtem Redesign, Auswahl neuer Lieferanten und einer Neudefinition der Bearbeitungsverfahren mehr als realistisch ist (Bild 3).<\/p>\n\n\n\n Ein Ergebnis der bisher beschriebenen Aktivit\u00e4ten ist auch das Near Net Shaping. Hierbei wird das herzustellende Teil vom Lieferanten konturnah – meistens mit formgebenden Verfahren – vorgefertigt. In der Fertigung selbst erfolgt dann nur noch eine hauptzeitreduzierte Endbearbeitung des Werkst\u00fccks, das im Idealfall so ausgelegt wurde, dass der sogenannte ‘Gr\u00fcnling’ mit einer Aufspannung fertig bearbeitet werden kann (Bild 4).<\/p>\n\n\n\n Diese Strategie wird unter anderem angewandt, wenn die Bearbeitung auf Engpassmaschinen erfolgen m\u00fcsste oder eine Ersatzinvestition aus Risikogr\u00fcnden oder wegen fehlender Mengen vermieden werden soll. Weitere Argumente f\u00fcr den Einsatz des Near Net Shaping sind k\u00fcrzere Durchlaufzeiten in der eigenen Fertigung (und damit geringerer WIP-Bestand) oder eine h\u00f6here Prozesssicherheit.<\/p>\n\n\n\n Voraussetzung ist hier nat\u00fcrlich die Auswahl der richtigen Lieferanten, die in der Lage sind, solche Produkte mit den jeweiligen Anforderungen zu fertigen. Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Frage: Was d\u00fcrfen die Teile kosten, um unter dem Strich die Herstellkosten zu optimieren?<\/p>\n\n\n\n Herstellkosten verursachungsgerecht verteilen<\/strong> Letztendlich muss aber genau das das Ziel sein: Die Herstellkosten spiegeln die wahren Kosten wider, um hierauf aufbauend verursachungsgerechte Preise ermitteln und am Markt vertreten zu k\u00f6nnen. Die Artikel, die weiterhin in kleinen Serien auf teuren Anlagen produziert werden, m\u00fcssen hingegen mit entsprechenden Aufschl\u00e4gen am Markt angeboten, substituiert oder aus dem Lieferumfang genommen werden, sofern es sich hier nicht um Opportunit\u00e4tsgesch\u00e4fte mit A-Kunden handelt.<\/p>\n\n\n\n In Einzelf\u00e4llen ist sogar eine Prozesskostenbetrachtung erforderlich, um Kosten verursachungsgerecht zuordnen zu k\u00f6nnen. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn eigengefertigte Teile zuk\u00fcnftig vollst\u00e4ndig zugekauft werden sollen. Gegen die Kalkulation des Lieferanten sind in diesem Fall nicht nur die direkten Herstellkosten zu rechnen, sondern auch die frei werdende Produktionsfl\u00e4che, die frei werdende Lagerfl\u00e4chen, das anteilige Lagerpersonal et cetera. Vorsicht ist hier nur bei den sogenannten Opportunit\u00e4tskosten geboten, die entstehen, wenn die durch das Outsourcing entstehenden Ressourcen nicht auch wirklich freigesetzt beziehungsweise durch neue Produkte belegt werden.<\/p>\n\n\n\n Fr\u00fcher wissen, was l\u00e4uft!<\/strong> Am 20. November 2008 wird die Seminarreihe ‘Kennzahlengest\u00fctzte Unternehmensf\u00fchrung’<\/a> in Heidelberg von CIMAachen fortgef\u00fchrt. Unter dem Motto “Fr\u00fcher wissen, was l\u00e4uft! Business Intelligence im Industriebetrieb”<\/strong> werden zentrale Aspekte zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensprozessen thematisiert.<\/p>\n\n\n\n erschienen in Werkstatt + Betrieb, Oktober 2008<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ingo Laqua, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, CIM Aachen GmbH Lange Bearbeitungszeiten, h\u00e4ufiges Umspannen und aufwendiges Montieren werden vom Kunden nicht bezahlt. 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Die Ausf\u00fchrungen machen klar, dass eine Kalkulation nach dem Gie\u00dfkannenprinzip wenig geeignet ist, Erfolg und Misserfolg solcher Ma\u00dfnahmen zu bewerten. Vielmehr ist eine Kostenverteilung nach dem Verursachungsprinzip erforderlich, um die Effizienz des Produktdesigns und der Produktion bewerten zu k\u00f6nnen. Ein Artikel, der zum Beispiel bisher in einer klassischen Werkst\u00e4ttenfertigung hergestellt wurde und aufgrund eines Redesigns nun in einer bestehenden Produktionslinie gefertigt werden kann, wird in der Regel deutlich niedrigere Herstellkosten haben als vorher. Dies wirkt sich nat\u00fcrlich auf die Kostenstruktur der verbleibenden Produkte aus, da die vorhandenen Kosten auf weniger Produkte verteilt werden m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n