Je nach Kosten- und Finanzierungsstruktur eines Unternehmens gilt es nun, effiziente Ma\u00dfnahmen zur Kostensenkung und Liquidit\u00e4tssicherung einzuleiten. Viele Unternehmen stehen dabei vor dem Dilemma, dass die “Quick-wins” im Total Cost Down-Programm bereits eingeleitet, Mittfelfristma\u00dfnahmen mit viel Potenzial aber noch nicht angegangen wurden. Dazu fehlen wiederum die entsprechenden Personalressourcen, die sich in Kurzarbeit befinden, auch oder gerade in kostenintensiven administrativen Bereichen.<\/p>\n\n\n\n
Wer also jetzt zu kurzfristig denkt, vergibt die Chance l\u00e4ngerfristige Potenziale zu realisieren. Und dies kann vor dem Hintergrund einer ungewissen Dauer der Krise fatale Folgen haben. Es ist deshalb wichtig, ein ausgewogenes Ma\u00dfnahmenpaket zur Unternehmenssicherung zu schn\u00fcren und die vorhandenen Ressourcen diesbez\u00fcglich effizient einzusetzen. <\/p>\n\n\n\n
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Die Fabrik skalieren<\/strong> Bei den Produktionskapazit\u00e4ten ist ebenfalls ein Review hilfreich, denn bezogen auf den Cashflow kann je nach Kapitalintensit\u00e4t der Produktion auch das Anlageverm\u00f6gen von Bedeutung sein. Hier hilft bspw. eine Gr\u00fcne-Wiese-Planung, die betrachtet, wie man eine Fabrik heute mit einem geplanten in der Regel deutlich reduzierten Auftragsmengenger\u00fcst aufbauen w\u00fcrde. Daraus leitet sich die Frage ab, ob einzelne Anlagen kurzfristig ver\u00e4u\u00dfert oder Anlagen- bzw. ganze Betriebsteile mittelfristig stillgelegt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Unliebsam aber wirksam<\/strong> Mit der Sortimentsstruktur wird in einigen Unternehmen bereits der Grundstein f\u00fcr Erfolg oder Misserfolg beim Unternehmensergebnis gelegt. Das \u00dcbereinanderlegen einer Kunden-ABC-Analyse mit einer Produkt-ABC-Analyse auf Basis des Deckungsbeitrags bspw. gibt eindeutige Hinweise auf potenziellen Handlungsbedarf:<\/p>\n\n\n\n Die Produktstruktur hingegen \u00fcbersetzt die produktseitigen Anforderungen des Marktes in die Fertigung. Eine intelligente Produktstruktur hat durch eine Baugruppen- oder Modulstruktur ein hohes Ma\u00df an Gleichteileverwendung. Hierdurch entstehen durch Skaleneffekte im Einkauf und in der Fertigung gr\u00f6\u00dfere Volumina und im Produktionssystem lassen sich diese Strukturen wirkungsvoll f\u00fcr unterschiedliche Dispositionsstufen einsetzen.<\/p>\n\n\n\n Mit der Wertanalyse schlie\u00dflich l\u00e4sst sich gerade in materialkostenintensiven Branchen eine nachhaltige Reduzierung der Herstellkosten erzielen. Stellen Sie sich vor, Sie w\u00fcrden die Herstellkosten innerhalb eines Jahres um 10-15% reduzieren? Durchaus ein realistischer Wert. Leider wird dem von vielen Unternehmen aber immer noch zu wenig Beachtung geschenkt.<\/p>\n\n\n\n Die Beispiele zeigen, dass es neben Kurzfristma\u00dfnahmen, wie Ausgaben f\u00fcr IT, Investitionen und Reisekosten zu streichen oder Kurzarbeit einzuf\u00fchren, durchaus noch nachhaltigere Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung der Kostenposition gibt. Und die wirken sich nicht nur auf die Herstellkosten aus sondern beeinflussen auch unmittelbar das gebundene Kapital in Form von Best\u00e4nden.<\/p>\n\n\n\n Die Liquidit\u00e4t steuern<\/strong> Neben den Best\u00e4nden beeinflussen Forderungen und Verbindlichkeiten das Working Capital in nicht unerheblichem Ma\u00dfe. Im deutschen Maschinenbau betr\u00e4gt die durchschnittliche Reichweite des Working Capital 80 Tage, wovon alleine die Best\u00e4nde bis zu 60 Tagen ausmachen. Ist ein Unternehmen in der Lage, diese Bindungsdauer um 10 Tage zu reduzieren, bedeutet dies bei einem Unternehmen mit \u20ac 50 Mio. Umsatz eine Verbesserung der Cash-Position um \u20ac 1,3 Mio. Dieses Geld k\u00f6nnte eingesetzt werden, um ggf. erforderliche Zinszahlungen zu leisten, Schulden zu tilgen und eventuell doch in neue Anlagen und Technologien zu investieren.<\/p>\n\n\n\n Das richtige Ma\u00df f\u00fcr das Working Capital zu finden stellt somit die erste Herausforderung f\u00fcr das Unternehmen dar. W\u00e4hrend die Anforderungen an Forderungen und Verbindlichkeiten noch relativ eindeutig definiert werden k\u00f6nnen, ist ein Lagerbestand immer in Relation zur Lieferf\u00e4higkeit zu bewerten. Tatsache ist, dass in Krisenzeiten das Working Capital h\u00e4ufig dramatisch steigt, da sich Best\u00e4nde aufgrund nicht abgerufener Auftr\u00e4ge bzw. Forecasts aufbauen und Kunden ihre Zahlungsziele in vollem Umfang ausreizen. Aber wann ist das Working Capital zu hoch?<\/p>\n\n\n\n Die Antwort hierauf ist u.a. von Faktoren wie Eigenkapitalquote, Markt und erforderliche Anlageninvestitionen abh\u00e4ngig. Basierend auf diesen Rahmenbedingungen werden Eingriffsgrenzen f\u00fcr das Working Capital definiert, die sich bspw. in Form der (Kapital-) Bindungsdauer oder des prozentualen Anteils vom Umsatz, Eigenkapital oder anderen Werten darstellen lassen. Hier helfen Benchmarks, um sich ein erstes Bild zu verschaffen (bspw. betr\u00e4gt die durchschnittliche Kapitalbindung in der Automobilzulieferindustrie 80 Tage, im anlagenintensiven Maschinenbau hingegen 105). Dennoch muss jedes Unternehmen f\u00fcr sich den optimalen Betriebspunkt und die Eingriffsgrenzen f\u00fcr das Working Capital definieren.<\/p>\n\n\n\n Eine weitere interessante Kennzahl in diesem Zusammenhang ist f\u00fcr den produzierenden Industriebetrieb die Umlaufkapitalproduktivit\u00e4t. Diese Kennzahl setzt das gebundene Kapital in Relation zu den erzielten Erl\u00f6sen und ist somit ein Ma\u00dfstab f\u00fcr die Produktivit\u00e4t des eingesetzten Kapitals. Auch hier ist ein Benchmark der absoluten Zahl interessant die Working Capital Intensit\u00e4t im deutschen Maschinenbau betr\u00e4gt 22%, was einer Umlaufkapitalproduktivit\u00e4t von nahezu 5 entspricht. Viel interessanter ist aber gerade im jetzigen Umfeld, in welche Richtung sich diese Kennzahl entwickelt.<\/p>\n\n\n\n Transparenz schaffen: Liquidit\u00e4t im Blick<\/strong> Um diesen Kennzahlen die erforderliche Beachtung zu geben, hat CIM Aachen ein Liquidit\u00e4ts-Cockpit entwickelt, das auf Basis der in der ERP verf\u00fcgbaren Daten den jeweils aktuellen Stand dieser Kennzahlen abrufbar macht. Damit ist es beispielsweise m\u00f6glich, ein Ziel-Working Capital zu definieren, das als Kennzahl f\u00fcr Zielvereinbarungen herangezogen wird. Andererseits lassen sich die Werte der einzelnen Working Capital-Bestandteile darstellen, woraus der jeweilige Handlungsbedarf offensichtlich wird.<\/p>\n\n\n\n Das Liquidit\u00e4ts-Cockpit l\u00e4sst sich dabei zu einem ganzheitlichen BI-Tool (Business Intelligence) erweitern, so dass die Relation von Kennzahlen untereinander, deren zeitlicher Verlauf oder drill-downs auf einzelne Gesch\u00e4ftsvorf\u00e4lle m\u00f6glich werden. <\/p>\n\n\n\n Gezielte Ma\u00dfnahmen einleiten<\/strong> Interessant ist auch die M\u00f6glichkeit, \u00fcber Sensitivit\u00e4tsbetrachtungen zu ermitteln, welche Auswirkungen bspw. eine Reduzierung der Bindungsdauer bei Lieferantenverbindlichkeiten hat und wie sich die Freisetzung solcher liquider Mittel auf die Bilanz und GuV auswirken.<\/p>\n\n\n\n Fazit<\/strong> erschienen in ZWF<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ingo Laqua, CIM Aachen GmbH In Zeiten wie diesen kommt der Kostensenkung und der Liquidit\u00e4tssicherung im Industriebetrieb besondere Bedeutung zu. Die Umsatzseite ist teilweise um 60% und mehr eingebrochen und eine Stabilisierung ist nicht in Sicht. Die Kosten laufen weiter und lassen sich nur m\u00fchsam mit Kurzarbeit und anderen Stellhebeln im Griff halten. 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Wichtig ist dabei, den Blick nach vorne zu richten. Denn sind die wesentlichen Kurzfristma\u00dfnahmen erst einmal eingeleitet, muss sich der Unternehmer fragen, f\u00fcr welches Niveau er die Fabrik zuk\u00fcnftig auslegt. Es ist nicht zu erwarten, dass das Auftragsniveau im n\u00e4chsten halben Jahr wieder den Stand vor der Krise erreicht. Demzufolge ist es wichtig, die Ressourcen dem neuen Niveau anzupassen, um mittelfristig wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Das “Anpassen der Ressourcen” beschr\u00e4nkt sich h\u00e4ufig gerne auf die direkten Mitarbeiter, weil es da so offensichtlich ist. Aber an den Overhead-Bereichen geht die Krise auch nicht spurlos vorbei und die \u00dcberpr\u00fcfung, wie viel Ressourcen noch im Personalwesen, in der Buchhaltung oder in der Auftragsabwicklung ben\u00f6tigt werden, kann f\u00fcr viele Unternehmen entscheidend sein. Der Unternehmer muss also \u00fcberlegen, ob Kurzarbeit in diesen Bereichen das Problem eigentlich nur aufschiebt.<\/p>\n\n\n\n
Es muss aber nicht gleich immer eine Ressourcenanpassung sein. Im Unternehmen gibt es viele M\u00f6glichkeiten Kosten zu sparen, auch wenn die nicht immer sofort GuV-relevant in Erscheinung treten. Beispiele f\u00fcr solche Mittelfristma\u00dfnahmen mit erheblichem Einsparpotenzial sind:<\/p>\n\n\n\n\n
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Neben den Kosten gilt es zur Sicherstellung der Liquidit\u00e4t also auch, den Cashflow und damit die Zahlungsf\u00e4higkeit des Unternehmens im Auge zu halten. Best\u00e4nde, eine Komponente des Working Capital, beeinflussen den Cashflow teilweise in nicht unerheblichem Ma\u00dfe. Insbesondere wenn Kunden sehr kurzfristig abbestellen oder produziert wird, um “die Mitarbeiter bei Laune zu halten”. <\/p>\n\n\n\n![](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/zwf0509-3.jpg\")
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Die Kennzahlen Working Capital und Umlaufkapitalproduktivit\u00e4t lassen sich nicht per Knopfdruck aus einem ERP-System ziehen. Daf\u00fcr m\u00fcssen die o.g. Einzelkennzahlen aus unterschiedlichen Modulen wie Warenwirtschaft und Rechnungswesen konsolidiert und ggf. in Relation zu anderen Zahlen gesetzt werden. Im operativen Gesch\u00e4ft ist das Working Capital deswegen eine Zahl, die, wenn \u00fcberhaupt, nur im Monatsbericht erfasst wird, die Umlaufkapitalproduktivit\u00e4t meistens gar nicht.<\/p>\n\n\n\n![](\"https:\/\/www.cim-aachen.de\/wp-content\/themes\/cim-aachen\/wissen_alt\/images\/zwf0509-5.jpg\")
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Diese M\u00f6glichkeiten bilden dann die Grundlage, um gezielt Ma\u00dfnahmen einleiten zu k\u00f6nnen. So lassen sich bspw. \u00fcber die Entwicklung des Bestandsbilds Potenziale in der Disposition f\u00fcr einzelne Produktgruppen identifizieren oder die Zahlungskonditionen f\u00fcr definierte Kundengruppen optimieren. In Verbindung mit definierten Prozessverantwortlichen wird somit die Grundlage f\u00fcr eine gezielte Liquidit\u00e4tsoptimierung gegeben.<\/p>\n\n\n\n
Wir bleiben unserem Grundsatz treu, nach dem Systematik immer vor System kommt. In diesem Fall schafft das Liquidit\u00e4ts-Cockpit jedoch eine Transparenz, die sonst nicht gegeben ist. Das systematische Einleiten von Ma\u00dfnahmen aufgrund nachgewiesener Zusammenh\u00e4nge ist dabei der zentrale Baustein zur Sicherung der Unternehmensliquidit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n